Файл: Роль мотивации в поведении организации (Оценка мотивации в спортивно - оздоровительном комплексе «Самарский»).pdf

В табл. 2.5 приведена оценка эффективности действующей системы управления персоналом. Опрос заполнялся на основании наблюдения, анализа деятельности спортивно-оздоровительной организации, организационной структуры, изучения действующей организационной документации. В опросе участвовал руководитель спортивно-оздоровительной организации, руководители отделов и др. персонал.

Таблица 2.5 -Оценка эффективности системы управления персоналом СОЗ «Самарский»

Вопрос	Ответ
1. В организации создана служба управления персоналом?	Нет
2. Работы по управлению персоналом закреплены за конкретными сотрудниками соответствующими приказами и распоряжениями?	Нет
3. В организации существует организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом?	Нет
4. Функции системы управления персоналом сотрудниками выполняются в полном объеме	Нет, функции выполняются формально

Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на предприятии СОЗ «Самарский» не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна.

Таким образом, в СОЗ «Самарский» не эффективная система управления персоналом. Единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда.

Зарплата работников состоит из двух частей.

Первая часть - это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании.

Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников.

В таблице 2.6 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.6- Система стимулирования в СОЗ «Самарский»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Бонусы	Разовая выплата из прибыли спортивно-оздоровительной организации (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела
Оказание собственных услуг	Предоставление услуг от спортивного комплекса для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, главный бухгалтер, руководитель отдела

Проведем анализ существующей системы мотивации в данной организации, сравнив ее достоинства и недостатки.

Таблица 2.7 - Анализ системы стимулирования в СОЗ «Самарский»

Форма стимулирования	Характеристика
Форма стимулирования	Достоинства	Недостатки
1. Заработная плата (номинальная)	Является стабильной, т.к. напрямую зависит от отработанного сотрудниками времени.	Недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Не является эффективной, так как включает только гарантированную зарплату (оклад), и не включает переменную часть, гибко учитывающую сложность и ответственность работы
2. Бонусы	Является отличным стимулом	Производятся разово к праздникам
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
	оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика
4. Оказание собственных услуг	Для разных категорий работников предоставляются подарочные карты к праздникам	Не учитываются потребности и особенности отдельных сотрудников

Проанализировав таблицу 2.7, можно сделать вывод, что элементы системы стимулирования трудовой деятельности в СОЗ «Самарский» имеют существенные недостатки. Также, в СОЗ «Самарский» слабое внимание уделяется внимание нематериальной мотивации персонала.

В организации не предусмотрены иные стимулирующие выплаты сотрудникам. То есть в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности.

Далее среди сотрудников был проведен о значимости мотивационных факторов. Сотрудникам было предложено оценить значимость каждого фактора от 1 до 10, где 1 – не имеет значения, 10 – очень важно. Результаты представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Значимость мотивационных факторов для персонала СОЗ «Самарский»

Мотивационные факторы	Уровень значимости от 0 до 10
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	7,6
2. Возможность карьерного роста	5,4
3. Наличие социальных пакетов	7,5
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	5,5
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	6,1
6. Удовлетворенность от работы	7,3
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	7,3
8. Общая престижность деятельности	6,5
9. Возможность профессионального роста и обучения	6,8
10. Уровень конфликтности в коллективе	6,9
11. Использование личной инициативы в работе	7,1
12. Уровень ответственности и полномочий	6,9

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 2.3.

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень заработной платы и материальных поощрений (7,6), наличие социальных пакетов (7,5).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (5,4), соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям (5,5).

Далее изучим степень удовлетворенности сотрудников действующей в организации системой оплаты труда. Удовлетворенность системой оплаты труда оценивалась на основании тестирования. Опрос проводился мной как экспертом, опрошены были все сотрудники компании (см. табл. 2.9).

Рисунок 2.3. Мотивационный профиль сотрудников СОЗ «Самарский»

Таблица 2.9- Результаты опроса сотрудников в СОЗ «Самарский»

Вопрос	Варианты ответов	Количество ответов
Удовлетворены ли вы действующей системой оплаты труда в организации	Да	4
	Нет	15
	Мне все равно	1

Таким образом, большинство сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда. Рассмотрим более подробно, чем вызвана неудовлетворенность сотрудников действующей системой оплаты труда (см. рис. 2.4). Опрошены были все сотрудники компании.

Результаты ответа на первые три вопроса представлены на рис. 2.4.

Рисунок 2.4. Причины неудовлетворенности сотрудников в СОЗ «Самарский»

Сотрудникам задавалось 4 вопроса:

- устраивает ли вас размер оклада;

- подходит ли для вас система премирования;

- нравятся ли вам условия труда;

- ваши предложения по совершенствованию системы управления персоналом.

Что же касается результатов ответа на последний открытый вопрос, то после обобщения результатов был выделен самый популярный ответ:

Разработать систему мотивации (материальную и нематериальную) – это приведет к росту производительности труда, позволит более эффективно использовать персонал, предотвратить увольнения, оптимизировать кадровый состав, так как служба управления персоналом будет осуществлять анализ эффективности работы персонала, разрабатывать систему стимулов, в частности эффективную систему оплаты труда, позволяющую оптимизировать расходы, при этом не только сохранять консультанта -тренера места, но и создавать новые.

Далее рассмотрим модели компетенций руководителей организаций. В таблице 2.10 представим характеристику компетенции «Общий профессионализм».

Таблица 2.10 - Компетенция 1: Общий профессионализм

Оценка	Характеристика
A Превосходен	Имеет все необходимые для работы профессиональные знания и навыки и постоянно их совершенствует. Дает разъяснения коллегам по различным вопросам профессиональной деятельности, является своего рода «внутренним консультантом» подразделения. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Компетентен в смежных областях деятельности, интересуется работой коллег из других подразделений
B Компетентен	Имеет хорошие знания во всех сферах профессиональной деятельности. В непредвиденных и нестандартных ситуациях обходится без дополнительных указаний и помощи. Периодически развивает имеющиеся знания и навыки, читая профессиональную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделений
C Нуждается в развитии	Имеет приемлемые профессиональные знания и навыки. В нестандартных и сложных ситуациях ему требуется помощь. Знает о пробелах в своих профессиональных знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельности
D Некомпетентен	Профессиональные знания и навыки недостаточны для выполняемой работы. Нуждается в помощи при выполнении повседневных обязанностей. Не считает нужным совершенствовать и развивать имеющиеся знания. Не интересуется работой коллег. С трудом учится тому, что и так должен знать

В таблице 2.11 представим характеристику компетенции «Способность к развитию себя и других».

Таблица 2.11 - Компетенция 2: Способность к развитию себя и других

Оценка	Характеристика
A Экспертный	Отношение позитивное. Осознает важность собственного развития и развития персонала организации в целом. Мотивирован на развитие и обучение, вовлекает и мотивирует других. Быстро обучается. Активно делится своими знаниями. Организует работу по профессиональному развитию других для
	обеспечения успеха организации. Является примером / наставником / обучает других. Четко осознает сильные и слабые стороны и зону развития себя и вверенного коллектива. Использует индивидуальный подход, выстраивает систему развития для коллектива, ищет новые подходы, использует формы обучения, пропагандирует необходимость развития, вдохновляет других. Поддерживает развитие подчиненных через развивающие поручения. Систематически дает обратную связь, способствующую развитию
B Умелый	Отношение позитивное. Ищет возможности обучения и развития себя и сотрудников подразделения. Есть мотивация осваивать новое, не обязательно в контексте работы. Есть внутренняя мотивация к обучению. Готов сам за себя платить. Скорость обучения высокая. Готов поделиться своими знаниями. Оказывает поддержку другим в процессе обучения. Понимает свои сильные и слабые стороны, осознает зону развития. Учитывает индивидуальные возможности и ограничения при развитии других. Предлагает действия, которые могут способствовать обучению и развитию сотрудников. Демонстрирует ориентацию на развитие (вовлекает подчиненных в обсуждение достижения и ошибок, обмен опытом и пр.)
C Базовый	Отношение нейтральное. Мотивация прагматичная (по необходимости). Есть мотивация осваивать новые знания и технологии в контексте непосредственной работы. Обучается со средней скоростью. Периодически нуждается в поддержке в процессе обучения. Понимает, что ему необходимо освоить, в контексте непосредственной работы. Понимание ценность развития подчиненных, но редко предлагает инициативы, способствующие развитию
D Недостаточный	Отношение скорее негативное. Мотивация внешняя, скорее избегательная (вынужден, иначе уволят). С трудом обучается, требуется длительное время, фиксируется на неудачах. Часто не понимает, какое развитие ему необходимо даже в рамках своей непосредственной работы. Инициативы, способствующие развитию, не предлагает.

Смотрите также файлы

Задачи нотариата (задачи и функции российского нотариата).pdf

Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на конкретном примере).pdf

Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

"Разработка бизнес-плана организации гостеприимства".pdf

Маркетинговые структуры предприятия (теоретические основы маркетинга).pdf

Файл: Роль мотивации в поведении организации (Оценка мотивации в спортивно - оздоровительном комплексе «Самарский»).pdf

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно