Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

3) стандарт, определяющий организационные структуры и механизм мониторинга производительности труда на предприятии и в вертикально-интегрированной структуре;

4) этический стандарт взаимоотношений предприятий-партнеров;

5) стандарты качества продукции;

6) дополнительные стандарты.

Система стандартов разрабатывается в несколько этапов, подробно описанных в работе. Стандарт «Положение о мониторинге производительности труда» может содержать разделы:

1. Общие положения и термины;

2. Основные цели и задачи;

3. Механизм мониторинга;

4. Функции мониторинга;

5. Система показателей, целевых критериев и пороговых значений;

6. Справочно-нормативная информация;

7. Входная информация, методы и средства ее получения, точки наблюдения;

8. Обработка информации, представление и использование выходной информации;

9. Согласованное использование информации и координация действий;

10. Права и обязанности персонала, участвующего в мониторинге производительности труда;

11. Правила ведения информационных баз;

12. Документальное отражение результатов мониторинга;

13. Процедуры принятия решений по результатам мониторинга;

14. Инспекционный контроль.

Институциональные изменения реализуются на каждом уровне управления на основе общих формальных и неформальных правил (правил разработки и согласования планов, графиков работ, сроков поставки продукции, а также правил измерения производительности труда, регулирования производственных и трудовых процессов по отклонениям и управления по целям).

Введение новых норм-правил обеспечивается формированием новых элементов организационной структуры, которые вводятся приказом и дополняются обновленными должностными и технологическими инструкциями, регламентами и положениями.

Для систематизации и координации работ, связанных с разработкой и внедрением подсистемы мониторинга ПТ на предприятии, в работе предложен соответствующий алгоритм, включающий в себя ряд последовательных этапов: предварительный, переговорный; принятия решения о создании общей подсистемы мониторинга ПТ; организационной, технической и кадровой подготовки внедрения последнего; его пробной реализации; внедрения; циклически реализуемого этапа оценки эффективности функционирования подсистемы мониторинга ПТ и ее совершенствования.

Качественное выполнение аналитических и прогнозных функций мониторинга ПТ требует развития его информационной базы путем совершенствования системы показателей и методов их определения в направлении создания условий для усиления координации действий руководителей и работников, согласования решений и процессов их выполнения на всех уровнях, расширения возможностей управления по целям и отклонениям, используя критерии и нормативы производительности труда на предприятии и в вертикально-интегрированной структуре. Система показателей должна быть адекватна расширенной трактовке содержания мониторинга ПТ и его функций. Ее логическая структура, позволяющая структурировать информационную базу мониторинга ПТ, представлена на рис. 3.2

Система показателей СМ ПТ

Методы измерения и представления результатов мониторинга

Средства измерения и представления результатов мониторинга

Показатели и их оценки

Нормы и

нормативы

Пороговые значения и допустимые отклонения

Целевые критерии и плановые задания

Ресурсные и иные ограничения

Рис. 3.2 - Состав мониторинга

При этом, следует соблюдать следующие условия:

1. Устанавливаемые нормативы следует идентифицировать с работниками, рабочими местами, подразделениями ОАО «МАЗ», процессами и операциями, а также дополнять их допустимыми отклонениями показателей от нормативных значений (или их пороговыми значениями).

При использовании целевых критериев, нормативов, пороговых значений и допустимых отклонений, а также ресурсных ограничений при решении задач мониторинга ПТ и управления предприятием в показатели должны дифференцироваться в рамках классификационной матрицы на качественные и количественные, исходные, расчетные и обобщающие, эксплуатационные; технологические; организационно-производственные и ресурсные, показатели затрат, результатов и эффективности

Заключение

Таким образом, предприятие как социальная система является соединением формальных и неформальных групп, она состоит из двух структур, соотношение между которыми зависит от формализационной степени или правовой регламентации в окружающей среде, существования самой организации на рынке, ее культурной политики и стиля делового поведения, которого придерживается руководители.

Формальная структура выходит на организационную структуру предприятия, неформальная - на микрокультуру. В общем плане на понятие «организационная культура предприятия». В неформальной структуре имеется сопротивление людей культуре. Входя в формальную структуру, сотрудник подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную структуру, он приобщается к культуре.

Формирование корпоративной культуры предприятия вне зависимости от его формы собственности, количества сотрудников, стиля управления и многих других параметров является неизменным атрибутом современного развития. И какими бы более приоритетными, на первый взгляд, ни были цели, связанные с получением прибыли, привлечением инвестиций, расширением сферы деятельности и т.д., успех любой компании, прежде всего, зависит от сложившихся норм и ценностей сотрудников, формальных и неформальных коммуникаций между ними, критериев оценки качества выполняемой работы руководителями всех ее сотрудников. В конечном итоге все вышеперечисленные элементы окажут значительное влияние на конечный результат.

Организационная культура ОАО «МАЗ» объединяет в себе как формальную, так и неформальную системы взаимоотношений руководства с подчиненными, тем самым предполагает товарищеские отношения с ними с учетом субординации. Практика трудового коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Сотрудники предприятия в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в организации, об итогах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируется деятельность предприятия, обсуждаются предложения по улучшению качества выпускаемой продукции и по увеличению объема продаж.

Начальный этап формирования корпоративной культуры связан с изучением мнения персонала. Как правило, проводится анкетирование сотрудников компании. В качестве цели опроса устанавливают выявление норм и ценностей персонала (которые объединяют или, наоборот, разобщают коллектив), критериев оценки коллег и руководителей, социальных ожиданий, системы формальных и неформальных коммуникаций, степени отождествления сотрудников с компанией.

Интегральным показателем уровня развития социально-психологической общности коллектива, взаимоотношений в нем является его морально-психологический климат. Целью исследования явилось выявление социально-психологического климата смешанного коллектива с учетом сплоченности трудовой группы и стиля руководства.

Следующий этап характеризуется анализом и оценкой полученных данных. Они станут основой для разработки кодекса поведения (служебной этики) принципов работы компании.

На основании результатов исследования можно сделать следующие выводы:

1. 52,7% коллектива работают в данной организации от 5 до 10 лет, т.е. основная масса коллектива достаточно давно работает вместе, что должно обеспечить высокий уровень сплоченности коллектива;
2. более 50% коллектива в целом удовлетворены или почти удовлетворены своей работой;
3. 84% работников среди причин неудовлетворенности тем не менее называют низкую сплоченность коллектива. Данный фактор показал необходимость доработки анкеты, так как этот ответ был получен в рамках открытого вопроса;
4. 80% персонала удовлетворены или почти удовлетворены действующей системой оплаты труда, среди причин неудовлетворенности называют малый размер премий, 58% коллектива видят выход в переходе на другую систему оплаты труда;
5. в целом коллектив характеризуется как бодрый, жизнерадостный, энергичный.

Таким образом, можно сделать вывод, что сплоченность коллектива и показатели благоприятного социально-психологического климата достаточно нормализованы и в некоторых случаях выше среднего уровня.

Следующим этапом может стать реорганизация структуры компании (создание или изменение команды менеджеров), корректировка функций глав подразделений с целью устранения выявленных проблем.

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных объекта на предприятии. Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен.

Лидерство воспринимается как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности обеспечивает эффективную деятельность предприятия по реализации стратегических целей.

В заключении сделаем выводы:

- трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.

-индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. Для этих целей предлагается использовать анкету для отбора персонала, соответствующего корпоративной культуре компании.

Итогом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми примерами для других членов организации. Выделяя идеальных сотрудников, предприятие побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых функций на предприятии, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов. – М.: Аспект-Пресс, 2014. – 373 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. – 519 с.
3. Аширов Д. Организационное поведение: Учебник. – М.: ТК Велби, 2012. – 360 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Мастерство, 2015. – 218 с.
5. Барсукова С.Ю., Карачаровский В.В. Неформальные структуры в организациях как феномен и ресурс управления // Журнал социологии и социальной антропологии - 2012. - Т.VII, N 3. – С. 99-115.
6. Белицкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие. – Минск.: Интерпресссервис, 2009. – 348 с.
7. Бинецкий А.Н. Паблик рилейшенз: защита интересов и репутации бизнеса: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2008. – 240с.
8. Бурова А. Как построить систему управления персоналом // Управление компанией. - 2012. - № 10. – С. 18-20.
9. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. – М.: Информ-Знание, 2015. – 400 с.
10. Витцлак Г. Основы психодиагностики. – М., 2015. – С. 27-124
11. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2 издание. - М.: Гардарика, 2008. – 296 с.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 526 с.
13. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 320 с.
14. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело ЛТД, 2009. – 208 с.
15. Дятлов В.А., Травин В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
17. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом // Управление персоналом. – 2014. - № 1. – С. 8-13.
18. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.: РЭА им. Плеханова, 2014. – 232 с.
19. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2015. – 288 с.
20. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые подходы к формированию руководителя // Управление персоналом. – 2015. - № 4. – С. 16-18.
21. Капитонов Э., Капитонова А. Корпоративная культура и ПР. – М.: МарТ, 2015. – 416 с.
22. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие для программы МВА. – М.: Инфра-М, 2012. – 200 с.
23. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е., и др. Управление персоналом организации: Учебник под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2015. – 512 с.
24. Козлов А.А. К вопросам управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент В России и за рубежом. – 2015. - № 1. – С. 46-54.
25. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса // Управление персоналом. – 2012. - № 11 (53). – С. 35-38.
26. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.: Дело, 2009. – 944 с.
27. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 511 с.
28. Луман Н. Понятие общества // Проблемы теоретической социологии. – 2012. - № 8. – С. 12-14.
29. Магура М.И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом. – 2015. - № 7. – С. 14-20.
30. Маслов Е.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М..: Инфра.М, НГАЭИУ, Новосибирск, 2012. – 224 с.
31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 312 с.
32. Маслов В. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник. – М.: изд. Феникс, 2012. – 288 с.
33. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2012. - 704 с.
34. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. – 701 с.
35. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Дело, 2009. – 358 с.
36. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности. – СПб.: Знание, ИВЭСЭИ, 2015. – 286 с.
37. Пашинцев Е.Н. Паблик рилейшенз: от бизнеса до политики. – 2-е изд. – М.: Изд-во «Финпресс», 2014. – 240с.
38. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2013. – 864 с.
39. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика: методика и тесты. – Самара, 2012. – С.128-139.
40. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. – 2013. - № 5. – С. 14-20.
41. Румянцева З.П. Директору предприятия о новых идеях в области управления персоналом // Управление персоналом. – 2013. - № 5. – С. 28-31.
42. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Учебник: Сокр. Пер. с англ. / Под общей редакцией А.С. Емельянова. – М.: Дело, 2014. – 225 с.
43. Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. 2-изд.. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.
44. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: - СПб.: - 2015. – 352 с.
45. Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: ИД Нева, 2008. – 224с.
46. Стародыбинский Э. Е. Как управлять персоналом. – М.: ОАО «Бухгалтерский бюллетень», 2012. – 336 с.
47. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2012. - № 11. – С. 8-10.
48. Управленческое консультирование. Введение в профессию. 4-е изд : Под ред. Кубра М. – М.: Аспект-Пресс - 2012. - 976 c.
49. Управление организацией: Учебник / Под редакцией А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 716 с.
50. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2 изд., перераб. И доп.. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 512 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета работника

Уважаемый коллега!

Организация проводит исследование с целью изучения психологического климата вашего предприятия.

Убедительно просим Вас ответить на поставленные вопросы (фамилию указывать не надо). Заранее благодарим Вас за участие в опросе.

1. Сколько лет Вы работаете на данном предприятии?

1.1 до года

1.2 от 1 года до 3 лет

1.3 от 3 до 5 лет

1.4 от 5 до 10 лет

1.5 свыше 10 лет

2. Удовлетворены ли Вы своей работой?

2.1 Да, вполне

2.2 Не совсем

2.3 Нет

2.4 Затрудняюсь ответить

3. Если нет, то каковы причины?

3.1 Не интересно содержание работы

3.2 Плохие отношения с коллективом

3.3 Конфликт с руководством

3.4 Низкая заработная плата

3.5 Другое (свой вариант)

4. Удовлетворены ли Вы действующей на вашем предприятии системой оплаты труда?

4.1 Да, вполне

4.2 Не совсем

4.3 Нет

4.4 Затрудняюсь ответить

5. Если нет то каковы причины?

5.1 Низкий уровень оклада

5.2 Недостаточный размер премий

5.3 Оплата труда производится независимо от его сложности

7. Каковы Ваши предложения по реформированию системы оплаты труда?

8. Можно ли отношения в Вашем коллективе охарактеризовать как:

8.1. Доброжелательность и открытость

8.2. Понимание

8.3. Взаимное уважение

8.4. Энергичность и бодрость коллектива

8.5. Помощь и справедливость

9. В Вашем коллективе преобладает:

9.1 бодрый жизнерадостный тон настроения.

9.2 подавленное настроение.

9.3 доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии.

9.4 конфликтность в отношениях, антипатии

10. В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует:

10.1 взаимное расположение, понимание

10.2 группировки конфликтуют между собой

11. Членам группы:

11.1 нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности

11.2 проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности

12. Успехи или неудачи товарищей вызывают:

12.1 сопереживание, искренне участие всех членов группы

12.2 оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство

13. Члены Вашего коллектива:

13.1 с уважением относятся к мнению других

13.2 каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей

14. Достижения и неудачи группы переживаются как:

14.1 собственные

14.2 не находят отклика у ее членов