Файл: Анализ организационной культуры на примере компании ООО «Евроторг».pdf

Хотелось бы отметить то, что большинство сотрудников знают цель, стратегию и структуру своей компании, что является положительной чертой организационной культуры.

Присутствуют недостатки действующей организационной культуры ООО «Евроторг», которые в перспективе могут отрицательно повлиять на организационную культуру. К этим чертам относится отсутствие:

• Закреплённых письменно правил поведения;
• Легенд и мифов о компании;
• Конкурсов профессионального мастерства.

Ссылаясь на полученные в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в це­лом, компания обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры. ООО «Евроторг» – это компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, а также высоко ценят человеческие качества. Данную компанию можно назвать демократичной, потому что давление руководства на подчиненных несильно ощущается.

ООО «Евроторг» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед администрацией компании стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также ее корректировка и усовершенствование [9].

ООО «Евроторг» использует следующие подходы для управления организационной культурой, которые можно увидеть на рисунке 5.

Рис.5. «Подходы для управления организационной культурой»

Первый подход представляет собой видение свыше, которое должно пробуждать энтузи­азм у сотрудников компании. Руководитель мотивирует и претворяет в жизнь базовые ценности компании.

Применение второго принципа начинается с нижних уров­ней компании. Акцент делается на реальной жизни компании. Менеджеры отслеживают процессы, которые происходят в компании, стараясь при этом управлять культурой компании.

Необходима определенная стратегия управления культурой в компании для изменения культуры, которая предполагает:

– анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

– разработку определенных мер и предложений.

Культура компании может быть приемлемой для какого–то определенного периода времени, а также условий. Изменение условий государственного регулирования, резкие экономические перемены, а также инновационные технологии ведут к изменениям культуры компании.

Для создания новой культуры компании необходимо много времени, так как старая организационная культура остается в сознании персонала. Такая работа требует формирование новой миссии, целей компании, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций, оценку эффективности компании и т. д.

На данном этапе развития ООО «Евроторг» организационная культура, которая сложилась более или менее отвечает целям компании. Однако учитывая темпы развития компании, администрации необходимо проводить диагностику главных параметров культуры компании, а также вносить изменения в ее структуру.

Хотелось бы отметить, что при проведении изменений в культуре, управление компании столкнется с различными трудностями. Потому что менять культуру легче в молодой компании с еще не закореневшими ценностями. Также руководству ООО «Евроторг» не следует ожидать быстрой адаптации в компании главных культурных ценностей. Процесс изменения культуры в компании займет долгое время. Предложения по совершенствованию организационной культуры ООО «Евроторг» мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 3.  Направления совершенствования организационной компании ООО «Евроторг»

3.1. Совершенствование методических основ организационной культуры компании ООО «Евроторг»

На данном этапе развития ООО «Евроторг» организационная культура, которая сложилась более или менее отвечает целям компании. Однако учитывая темпы развития компании, администрации необходимо проводить мероприятия по совершенствованию методических основ организационной культуры компании.

Успех любой компании предполагает высокую степень совместимости и организационной культуры. Чтобы достичь таких результатов, выделяют следующие подходы[11, с. 85].:

• Не принимается во внимание культура, которая препятствует эффективному выполнению выбранной стратегии;
• Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Данный подход базируется на признание существующих барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, а также выработки альтернатив по «обходу» данных препятствий без внесения значительных изменений в саму стратегию.
• Совершается попытка изменить культуру согласно выбранной стратегией;
• Стратегия подстраивается под культуру, которая существует в компании.

Администрация компании может влиять на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у персонала компании. Применение второго способа начинается с нижних уровней компании. Администрация должна отслеживать все, что происходит в компании, стараясь шаг за шагом оказывать воздействие на культуру компании, используя инструмент оценки организационной культуры компании (OCAI).Цель данного инструмента – это тщательная диагностика именно тех важных аспектов компании, которые составляют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI производит оценку шести главных измерений организационной культуры компании. В результате оценки, можно получить картину того, каким образом работает компания и какие ценности она преследует [11, с. 90]..

Организационная культура охватывает всю сферу деятельности компании. Она объединяет в себе внутренне связанный, сложный, и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. При диагностике и оценке организационной культуры компании присутствует возможность добавления любого фактора, который имеет отношение к делу. Следовательно, чтобы определить самые важные измерения, на которых следует обратить внимание, необходимо использовать приемлемую рамочную конструкцию, которая позволит сузить, а также сфокусировать поиск главных измерений культуры компании.

Рамочная конструкция помогает диагностировать, а также изменять на ранней стадии основы организационной культуры компании, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самих компаний. Каркас является очень удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры компании отражает ее основные элементы такие, как стиль менеджмента, нравственный климат, стратегические цели, систему вознаграждений, особенности лидерства и основные ценности компании. Следовательно, для изменения культуры компании необходимо сначала их идентифицировать, а затем изменить.

Что же конкретно необходимо изменить в организационной культуре компании и как разработать стратегию по инициированию основных элементов этих перемен. Методика строится на диалоге между лицами, которых назначают начать процесс изменений ,а затем управлять ими. Как правило, к данной работе привлекаются менеджеры, которые близки к высшему звену управления.

Так как культура многих компаний неосознаваема ее носителями, то у многих сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру своей компании. Возникает та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться весьма полезным. Инструмент оценки OCAI помогает раскрыть или поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые не были идентифицированы или обозначены членами компании. OCAI позволяет менеджеру сказать членам компании следующее [11, с. 99]:

Вот инструмент, который можно использовать для идентификации главных характеристик нашей культуры компании, который фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков наш подход к сложным организационным задачам. Данный инструмент позволяет измерить, где наша компания находится сейчас, и определить, к чему мы хотим добиться.

Процесс трансформации может быть проведен как начинающими, так и опытными агентами по изменениям.

3.2. Совершенствование механизма управления организационной культурой компании ООО «Евроторг»

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, которые поможет спланировать, а также реализовать действия по совершенствованию организационной культуры компании. Назначение шести шагов состоит в том, чтобы ускорить процесс вовлечение персонала компании в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут приоритеты новой организационной культуры, выявить, что именно останется в компании немодифицированным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений [12, с. 70].

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса:

Сначала необходимо определить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит произвести оценку с помощью инструмента OCAI. Далее следует собрать данных людей для совместной выработки взгляда на нынешнюю культуру компании. Важно рассмотреть мнение тех лиц, которые видят культуру компании иной, чем другие.

Лучше разделить людей на определенные подгруппы и добиться того, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры.

После того как каждая подгруппа придет к консенсу в определении профиля существующей организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий, совместный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из сосредотачивая внимание на предпочтительной организационной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно происходить отдельно от обсуждения желаемой культуры так, чтобы оба обсуждения не оказали влияния друг на друга.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На данном этапе совершенствования организационной культуры выявляются четкие различия между существующей предпочтительной культурой компании. Величина несоответствия между типами существующей и предпочтительной культурой, определяется графически, для того, чтобы дать четкое представление, на каких вопросах следует сконцентрировать внимание.

Шаг 4. Истории – иллюстрации.

Наглядным способом освещают и показывают организационную культуру компании разного рода истории. Члены команды выбирают два–три события или случаю, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы воплотить в желаемую организационную культуру компании.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг делает акцент на выбор определенных действий, которые необходимы для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса членом команды необходимо установить, что необходимо привести в движение, что убрать, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения организационной культуры компании.

Шаг 6. План реализации.

Последний шаг состоит в разработке плана реализации, который дополняется таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он становится началом процесса совершенствования организационной культуры компании. Нужно определить несколько главных путей, по которым сразу же можно начать делать шаги. Очень важно определить принципы поведения, а также аспекты компетентности, которые нужно развивать в себе или усовершенствовать каждому члену компании для отражения новой организационной культуры [12, с. 72].

Трансформации культуры не сможет произойти, если в процесс не вовлечь всех членов компании, не создать предрасположенность людей к изменениям, а также активную поддержку.

Попытки кардинального изменения организационной культуры компании без определенных перемен в персональном поведении членов компании будут бесполезными. Статус культуры зависит от поступков персонала компании, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности.

Последние пять лет метод индивидуального изменения, который подкрепляет трансформацию культуры, используется в мировых компаниях. Он основывается на Инструменте оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Большое количество успешных частных и государственных компаний приняли его в качестве средства для изменений культуры компании и совершенствования менеджмента [12, с. 80].