Файл: Анализ организационной культуры на примере компании ООО «Евроторг».pdf

1.2. Основные признаки, механизмы и функции организационной культуры

Системность является важнейшим свойством организационной культуры, как сложной системы, объединяющей различные элементы в единое целое, руководствуясь определенными   приоритетами [2, с. 130]. Элементы, которые составляют организационную культуру, иерархически   соподчинены  ,строго структурированы, и   обладают   собственной   приоритетностью.

Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», а также «символического» уровня. Данный уровень включает внешние факторы, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги или всё то, что можно воспринимать через пять чувств человека [2, с. 133]. На данном уровне явления и вещи легко обнаружить, но их трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без достаточных знаний других её уровней. Те, кто пытаются исследовать и понять организационную культуру глубже, сталкиваются с «подповерхностным» уровнем, в котором происходит изучение ценностей, верования и убеждения, которые разделяют сотрудники компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности имеют отражение в символах и языке, а также каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований имеет осознанный характер, а также зависит от желания людей. Второй уровень организационной культуры имеет название «организационная идеология». На этом уровне подчёркивается   роль жизненного кредо лидера организации.

Третий уровень несет название «глубинный». Он включает «фундаментальные» предположения, которые достаточно трудно осознать администрацией компании без определенного сосредоточения на данном вопросе [2, с. 134]. Среди скрытых предположений, направляющих поведение людей в компании, было выделено отношение к бытию в целом, а также восприятие времени и пространства и общее отношение к человеку и работе.

Зависимо от того, какие из вышеуказанных уровней изучаются, существует разделение организационной культуры на объективную и субъективную [3, с. 215]. Ниже представлен рисунок, который подробно описывает данное разделение организационной культуры.

Рис. 2. «Разделение организационной культуры»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Согласно другой классификации любую культуру можно рассмотреть как двухкомпонентную структуру, которая состоит из ядра культуры и защитного пояса. Ядро культуры содержит в себе нормы, стандарты, и правила деятельности, а также систему ценностей, которая выработана в истории компании [4, с. 115]. Самая важная функция ядра культуры — это сохранение и передача самоидентичности. Также ядро культуры выполняет функцию социальной памяти, хранящей любую информацию об истории, этапах формирования, условиях жизни и деятельности. Информация, аккумулируемая в ядре, через систему социализации, механизм социального «запоминания», транслируется в компании и этим гарантируется  ее ,так называемая, самоидентичность [4, с. 116]. Для того, чтобы сохранить ядро культуры в возникает культурный защитный пояс, который выполняет функцию фильтрующего механизма, пропускающего директивную информацию, идущую из ядра культуры и отслеживающего и поглощающего информационные импульсы, которые поступают в компанию из других культур. Импульсы, если несут угрозу   ядру культуры, нейтрализуются в защитном поясе [4, с. 116]. В тоже время он выполняет другую функцию — адаптацию к внешней среде.  К сожалению, ядро культуры при всей стабильности не может быть неизменным. Если рассматривать стабильность ядра культуры, его устойчивость, необходимо принимать во внимание то обстоятельство, что ядро культуры как информационное образование изменяется и трансформируется медленнее, чем защитный пояс. Речь идет о разных скоростях изменения, причем скорости изменения ядра незначительны, если сравнивать со скоростями изменения защитного пояса , что практически их можно не принимать во внимание на больших временных интервалах. Но в случае резкого изменения  условий внешней среды, при глубинных ее трансформациях стабильность ядра культуры может оказаться негативным явлением, которые мешают адаптации компании к новым условиям жизнедеятельности и ведут к саморазрушению.

Организационная культуры обладает следующими свойствами [4, с.141]:

• диалектность;
• динамичность;
• неоднородность;
• ценностная консолидированность;

Диалектичность

Организационная культура обладает свойством диалектичности. Она постоянно   соотносит   свои  элементы,   как   со   своими собственными     целями,     так     и     с     другими организационными культурами,  отмечая  при этом  свои  слабые  и  сильные стороны, пересматривая и совершенствуя свои параметры[4, с. 142].

Организационная культура и организационные отношения являются двумя аспектами организационной деятельности. Организационные отношения представляют собой одновременно систему коммуникаций, специализации и интеграции организационной деятельности  по обмену ресурсами,  информацией в процессе реализации организационных целей [4, с. 143]. Они обычно принимаются через нормы, обычаи, ритуалы т.д. Социальные отношения существуют не только в рамках одной компании, но и в рамках, групп, ее подсистем, которые составляют целостность, имеющих определенный опыт, формирующий субкультуры. Эти  группы, как и компании в целом, могут существовать, если деятельность их членов противостоит разрушительным факторам, а также их деятельность сводится к  решению проблем как внутренней интеграции, так и внешней адаптации.

Суть социальных отношений может рассматриваться ,как система содержательных человеческих отношений и как социальная цельность и как деятельная способность входящих в него людей. Деятельность  по решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции противостоит процессу разрушения, культуры, социальных отношений, постоянной тенденции роста дезорганизации [4, с. 144].

Процесс  решения проблем внутренней интеграции и внешней адаптации — единственная преграда социальной энтропии, способная ее остановить. Энтропия является следствием, организационных проблем, тогда как их решение приводит к появлению эффекта негэнтропии. Это становится очевидным при анализе возникновения противоречий в организационной деятельности [4, с. 145]. Сложность  обычно заключается в том, что в компании возникают противоречия между социальными отношениями и культурой (социокультурные противоречия). Они появляются в результате ошибок, дезорганизации в освоении культуры, потери определенных ее элементов, а также попыток установить неэффективные отношения, что порождает несоответствие накопленной культуры складывающимся отношениям.

Социокультурное противоречие могут проявляться в конфликтах между историческими предметами и инновациями, которые это изменяют, а также между привычными и новыми политическими отношениями, что обуславливается противоречиями внутри организационной деятельности [4, с. 146].

Любая компания должна, чтобы существовать и процветать , воспроизводить,   обновлять    свою культуру, а также свои социальные отношения, при этом обеспечивать их единство, взаимопроникновение, снижая социокультурные противоречия и не допуская их роста до критического уровня. Вероятность возникновения социокультурного противоречия связана с тем фактом, что изменения культуры и изменения социальных отношений обычно подчиняются разным закономерностям. Изменение социальных отношений всегда приводит к изменениям эффективности организационной деятельности. Поэтому приняты различные ограничения, запреты на многие отношения, которые могут снизить эффективность ниже критического порога.

В культуре есть ограничения, но природа их не та, что в социальных отношениях. Ограничения в культуре являются одним из аспектов ее содержания. Характер запретов двусмыслен, так как они сами постоянно превращаются в содержание человеческого мышления. Общеизвестно,  то, что запрещено, привлекает к себе повышенное внимание. Не позволяя проявлять девиантное поведение, культура тем самым вынуждает людей мыслить в подобных представлениях [4, с. 148].

Динамичность

Культура проходит такие стадии, как зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). На каждом из этапов присутствуют «проблемы роста», что является закономерным для динамичных систем. Разные организационные культуры выбирают собственные пути их решения. Быстрорастущие компании ориентированы на успешное достижение поставленных задач. Главными приоритетами организационной культуры таких компаний являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, а также высокие требования к качеству [4, с. 149]. Достижения персонала обязательно поощряется. Все это приводит к удовлетворенности трудом, приверженность компании и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту, организационная  культура компании должна обладать высоким динамизмом, гибкостью и способностью к изменениям. Медленнорастущие компании делают акцент на бюрократические нормы и ценности, власть и статус, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может долго существовать без особых изменений и движения вперед, пока какие–либо серьезные противоречия не приведут к необходимости ее изменений [4, с. 150].

Изучая культуру, необходимо понимать ее  как единство двух противоположных, но связанных друг с другом полюсов, как процесс их взаимного проникновения. С одной стороны, культура — это  нечто общеорганизационное [5, с. 78].. Но, с другой стороны, она всегда личностна. Для личности накопленная организацией культура является реальным предметом, характеристики которого личность превращает в содержание своего сознания, а также деятельности.

Неоднородность

Отличительной чертой культуры является приоритетность ее основных характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать, если возникнет конфликт между ее разными составляющими.. В любой компании заложено много субкультур, которые отражают дифференциацию культуры по уровням, отделам, возрастным,  национальным  группам [4, с. 160]. Субкультура может располагаться в том же измерении, что и  доминирующая организационная  культура, или создавать в ней, так называемое, второе измерение [4, с. 161].

Любая из этих субкультур может стать доминирующей, если она поддерживается, а также используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении единой организационной цели.

Субкультура – это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, которые различают какое–либо сообщество или социальную группу. В то же время под организационной культурой понимается одна, преобладающая во всей организации культура, а также культура её частей. Обычно структура субкультур повторяет культуру самой компании.

Отдельные личности обычно являются носителями субкультур ,которые выражают схожие интересы. Субкультуры повторяют структуру самой компании: управления, отделы, администрация компании имеют различные субкультуры. При наличии определенного потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые никогда не привносились в компанию, тогда и возникает сильная культура [4, с. 163].

Одна или несколько субкультур в компании могут располагаться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать второе измерение в ней.

К первому виду  взаимосвязи   относятся: субкультура  центрального  аппарата  управления, субкультура   топ–менеджеров и так далее – это будет анклав, в котором приверженность главным ценностям доминирующей культуры проявляется в большей степени, чем в других отделах компании [4, с. 163].

Во втором  случае важные ценности доминирующей культуры принимаются членами какой–либо  из ее групп  одновременно с отдельным набором не конфликтующих ценностей [4, с. 164]. Как правильно, это происходит в субкультуре центрального аппарата компании или системы органов управления. Также это можно наблюдать на периферии компании или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В компаниях может быть третий тип субкультур, которые упорно отвергают то, чего компания хочет достигнуть. Такие организационные контркультуры подразделяются на следующие виды [5, с. 90]:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти, которая происходит в рамках доминирующей культуры компании;
• оппозиция, которая формируется к образцам отношений, а также взаимодействия, поддерживаемыми организационной культурой.

Контркультуры в компании формируются тогда, когда индивиды либо группы находятся в условиях, которые не могут дать им желаемого удовлетворения. Организационные контркультуры являются призывом к помощи ,когда нынешняя система поддержки разрушилась, и персонал старается восстановить контроль за своей жизнью в компании. Некоторые «контркультурные» группы могут стать влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, которые связаны с определенными изменениями в природе, конструкции ,а также характере компании [5, с. 99].