Файл: Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на примере ООО «Медиа-Маркет Сатурн»)..pdf

1.2. Роль и место организационной культуры в реализации стратегии развития конкурентоспособного предприятия

Эффективность работы организации требует того, чтобы организационная культура, стратегия организации, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) согласовались между собой.

Воздействие культуры на эффективность организации состоит, прежде всего, в ее соответствии стратегии организации. Если конкурентная стратегия организации опирается на рыночные требования, ей соответствует динамичное окружение, то культура организации должна, основываться на инициативности работников, риске, нормальном разрешении конфликтов и общении между работниками [23, с. 113].

В случае если, конкурентная стратегия фирмы направлена на развитие производства, улучшение работы, качества выпускаемой продукции, при стабильном окружении, то культура организации предполагает должный контроль, сводит к минимуму риски и конфликты [16, с. 210].

Соответственно, разные организации выбирают свои приоритеты в организационной культуре. Культура любой организации имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, сферы деятельности, своего положения на рынке и в обществе.

При сильной культуре работники четко осознают, какому поведению им необходимо следовать. Упорядоченность, предсказуемость и последовательность деятельности в организации создаются при помощи высокой формализации отношений. Сильная же культура способствует достижению аналогичного результата без введения документарной формализации. Сильная культура к тому же является более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем более сильная культура организации, тем меньше необходимо менеджеру уделять внимания развитию формальных правил, так как правила и так будут в подсознании работника, который принимает культуру организации [28, с. 254].

Согласно модели В. Сате, существует семь процессов, с помощью которых культура оказывает влияние на организационную деятельность: взаимодействие между индивидами и частями организации; принятие решений; контроль; коммуникации; лояльность организации; восприятие корпоративной среды; оправдание своего поведения [13, с. 12].

Первые три процесса соотносятся с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или так называемыми, образцами корпоративного поведения, а остальные четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы происходят, зависит эффективность работы организации.

Кооперация как эталон поведения в организации не может быть установлена только при помощи формализации, потому что нельзя предусмотреть всех возможных случаев. Кооперация в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Так, в одних организациях главенствующей является групповая работа, а в других – индивидуальное соперничество, для достижения возможно лучшего результата [18, с. 160].

Культура влияет на принятие решений через разделяемые верования и ценности, которые формируют работников организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. В связи с тем, что корпоративная культура может способствовать существенному уменьшению разногласий, процесс принятия управленческих решений становится более эффективным.

Процесс контроля состоит в стимулировании действий направленных на достижение поставленных целей. Существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость [15, с. 81]. Как правило, в организациях присутствуют все механизмы сразу, но в разной степени.

Рыночный механизм контроля основывается в основном на ценах. Предположение, лежащее в основе этого механизма, состоит в том, что изменение цен и платежей должно стимулировать последующие изменения и в организации. Административный механизм контроля заключается в изменении процедур и правил путем издания директив. В основе кланового механизма контроля лежат разделяемые верования и ценности. Именно ими руководствуются члены организации при выполнении своих обязанностей. Предусматривается также, что работники достаточно привержены организации и знают, как необходимо себя вести в рамках данной культуры. С ростом и развитием организации клановый механизм сменяется административным, а в последующем и рыночным.

Содержание культуры также оказывает влияние на содержание коммуникации [11, с. 101]. Так, одни организации поощряют открытость коммуникаций, а другие - наоборот. Работник ощущает себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Наличие сильной культуры делает сильным отождествление и чувства работника по отношению к организации. В этом случае работники могут активизировать свои действия, стремясь оказать помощь организации.

Восприятие работником сложившейся в организации ситуации, зависит в значительной степени от мнения коллег об увиденном, разделяющих с ним один и тот же опыт. Культура оказывает влияние на данный процесс, путем общей трактовки опыта членов организации. Например, по мнению Е. Варламовой, организации, высоко ценящие своевременное обслуживание клиентов, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет трактоваться, как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту, так как в противном случае клиент может серьезно пострадать, а в дальнейшем и организация [12, с. 29].

Культура способствует работникам действовать более осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. К примеру, компании, в которых ценится риск, человек идя на него, осознает, что при неудаче он наказан не будет, а из этого будут усвоены уроки на будущее. Оправдание действия, таким образом усиливает сложившееся поведение, особенно в тех случаях, когда оно вписывается в ситуацию [16, с. 218]. Этот процесс служит источником средств необходимых для изменения самой культуры. Так как люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Таким образом, напрашивается вывод о сути такого понятия, как организационная культура предприятия. Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками. Такой культурный подход к структуре предприятия позволяет уяснить, каким образом реально создать организационную действительность и уметь повлиять на нее при помощи философских, языковых, нормативных и ритуальных механизмов. Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес - идее.

Формирование организационной культуры происходит в течение определенного времени с начала существования компании на рынке. За это время проводится проверка рентабельности выдвигаемых идей, и на их основе выбираются лучшие и наиболее действенные. Очень трудно измерить внутренние особенности организационной культуры, потому что это влечет за собой большие административные издержки. Этот процесс требует проведения комплекса аналитических и исследовательских мероприятий, масштабных опросов и интервью со всеми сотрудниками.

Правильно поставленная организационная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования организационной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

2. Исследование организационной культуры организации, как условия эффективной конкурентной стратегии

2.1 Организационная характеристика ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Media Markt – один из самых узнаваемых и популярных брендов в Европе, лидирующая сеть на европейском розничном рынке бытовой техники и электроники, которая объединяет более 700 магазинов в 15 странах мира. Сеть образована в 1979 г. и входит в состав холдинга Media-Saturn-Holding GmbH. В России ООО «Медиа-Маркет Сатурн» присутствует с 2006 года и сейчас представлена 47 магазинами в 23 городах [29].

ООО «Медиа-Маркет Сатурн» работает на основании нормативных актов [5] по принципу «магазин-склад», когда практически весь товар выставлен в торговом зале. Товар выкладывается на поддонах, поэтому даже крупную технику можно забрать прямо из торгового зала. Концепция презентации товаров состоит в том, что все устройства перед покупкой можно осмотреть, потрогать, подержать в руках и протестировать. Как и многие другие крупные ритейлеры, под влиянием интернета ООО «Медиа-Маркет Сатурн» развивает многоканальные продажи (интернет-магазин, мобильные приложения).

На рисунке 1 представлена организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн».

Рис. 1. Организационная структура ООО «Медиа-Маркет Сатурн»

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей. Управление в рассматриваемом магазине эффективное, потому что директор четко ставит дневные цели, которые сотрудники всегда стараются выполнять, контролирует деятельность каждого сотрудника [29].

Во главе магазина стоит директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики. Директор контролирует работу всего магазина и работу каждого сотрудника [6].

Супервайзер должен знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, режим работы сотрудников, их права и обязанности, правила и методы обслуживания покупателей, правила этикета, нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности, основы управления персоналом и трудовое законодательство РФ [7].

Директору и супервайзеру подчиняются продавцы. Основной обязанностью продавцов является работа с покупателем, продавец осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь при выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах; производит подсчет стоимости покупки, выписку товара, оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки; выдачу или передачу покупки на контроль [8].

Сервисная ячейка - в нее в ходит информационная служба, в ее обязанности входит – ответ на телефонные звонки, переадресация звонков, консультирование покупателей по телефону о наличии товара, о проходящих акциях, оформление документов по безналичному расчёту, оформление доставок покупателям, приём претензий от покупателей, оформление платежей по кредиту, оформление веб-заявок, оформление договоров мобильной связи, договоров страхования, договоров на подключение и установку техники, заполнение гарантийных талонов [10].

Кассиры обслуживают покупателей на кассе, инкассируют выручку магазина, заполняют книгу кассира - операциониста, ежедневно осуществляют пересчёт денежных средств в кассах магазина, осуществляют сверку данных по продажам, возвратам, кредитным операциям, ежедневно составляют кассовый отчёт, проверяют корректность отгрузок с удалённого склада, формируют комплекты документов по безналичному расчёту на отправку бухгалтеру, составляют акты приема-передачи документов в банки по программам потребительского кредитования, участвует в проведении инвентаризации [9].