Файл: Инвестиции в формирование позитивного имиджа организации на рынке труда, на примере СОАО «Коммунарка».pdf

Продолжение таблицы 1

Таблица 2

Сравнительный вертикальный анализ отдельных статей отчета о прибылях и убытках предприятия

Выручка от реализации продукции в течение 2016 и 2017 годов росла равномерными темпами, обеспечивая соответственно прирост в 24,77 и 20,75 процента к каждому предыдущему году, что в абсолютных значениях составило 22 782 и 23 813 тыс. руб. При этом, прирост выручки 2016 года смог обеспечить прирост валовой прибыли только на 1,36 процентных пункта (405 тыс. руб.). Причиной такого низкого показателя валовой прибыли в 2016 году послужила высокая себестоимость реализованной продукции, темп прироста которой составил 35,99 процентов, повысив тем самым долю себестоимости реализованной продукции в составе выручки до самой высокой отметки в течение анализируемого трехлетнего периода – 73,67 процента. Столь высокий темп прироста в 2016 году также продемонстрировал и показатель «Расходы на реализацию», который составил 35,44 процентов. Прирост управленческих расходов в 2016 году составил 17,82 процентов. В результате прибыль от реализации продукции в 2016 году сократилась на 22,07 процента к 2015 году, составив в абсолютном выражении 12 477 тыс. руб. Не сложилась в этот год также инвестиционная и финансовая деятельность. Получив убыток по данным видам деятельности в размере 8 142 тыс. руб., предприятие сработало с чистой прибылью в 1 908 тыс. руб., что на 77,94 процентов ниже показателя чистой прибыли 2015 года.

В 2017 году предприятию удалось повысить темпы прироста валовой прибыли до 35,98 процента, что стало возможным благодаря приведению темпа прироста себестоимости реализованной продукции к значению в 15,31 процента по отношению к показателю 2016 году и сохранению при этом темп прироста выручки на уровне около 21 процента. Стремительная динамика роста валовой прибыли наряду с одновременным сокращением предприятием прироста своих управленческих расходов и расходов на реализацию до уровня 8 процентов позволили получить в 2017 году прибыль от реализации продукции в размере 21 904 тыс. руб. (плюс 9 427 тыс. руб. или 75,56 процентов к показателю 2016 года). Результаты работы по инвестиционной и финансовой деятельности предприятия в 2017 году были более привлекательны, чем в 2016 году – плюс 2 782 тыс. руб. или 34,17 процента, но, тем не менее, убытка в сумме 5 360 тыс. руб. избежать не удалось. Несмотря на это чистая прибыль предприятия в сумме 11 571 тыс. руб. показала темп прироста в 506,45 процента к 2016 году и 33,79 процента к 2015 году.

Таким образом, рост долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия в 2016 году, негативно отразившийся на себестоимости продукции, наряду с высокими управленческими расходами и расходами на реализацию, а также возросшей убыточностью по инвестиционной и финансовой деятельности, привели к значительной потере предприятием чистой прибыли (минус 77,94 процента). В то же время, в 2017 году руководство предприятия продемонстрировало свою управленческую и производственную компетенцию, добившись положительного прироста чистой прибыли как к 2016, так и к 2015 г.

С целью проведения сравнительного анализа показателей рентабельности деятельности предприятия, сформирована аналитическая таблица с расчетными коэффициентами за исследуемый период (таблица 3).

Таблица 3

Показатели рентабельности, %

Как видно из таблицы 3 по всем рассматриваемым показателям рентабельности 2016 год стал провальным для предприятия. Причинами данного положения дел, как отмечалось ранее при анализе отчета о прибылях и убытках, в основном стала значительная потеря предприятием чистой прибыли (минус 77,94 процентов к 2015 году) в связи с низкой эффективностью управления затратами.

Весьма обнадеживающим выглядит динамика изменений в восстановительный 2017 год. Показатели рентабельности продаж и производства вплотную приблизились к показателям 2015 года, а показатели рентабельности собственного капитала и активов даже возросли соответственно на 0,43 и 0,20 процентного пункта. Это стало возможным благодаря эффективной политике управления затратами, обеспечившей опережающий темп роста выручки над себестоимостью, а также существенное снижение темпа прироста роста коммерческих расходов до уровня 8 процентов.

2.2 Анализ HR-бренда СОАО «Коммунарка»

Компоненты стратегии СОАО «Коммунарка» по привлечению персонала.

I. Исследования рынка.

На форумах для соискателей работы можно найти лишь один отзыв, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2. Отзывы сотрудников о работе в СОАО «Коммунарка»

Сейчас на фабрике работает 1 656 человек. Из них 75% женщин, что, безусловно, накладывает особые требования на руководство. Предприятие имеет хорошо развитый коллективный договор. В нем предусмотрено целая система льгот и дополнительных выплат по различным поводам. Большое внимание уделяется семьям. Кроме государственного пособия в 240 рублей, мамы получают еще по 40 рублей от фабрики.

У директора СОАО «Коммунарка» свои методы мотивации и стимулирования труда. По словам Ивана Данченко, самый простой принцип управления персоналом – это материальные поощрения. Сотрудники получают заработную плату выше, чем их коллеги по отрасли. Руководство также поддерживает стремление к учебе и развитию. Направляются сотрудники на курсы и семинары. Более того, молодежь сама проявляет инициативу, обучается и повышает квалификацию самостоятельно.

В дополнение к цели - оценить имидж компании сегодня (узнаваемость бренда / предпочтение бренда / лояльность к бренду), таким исследованиям был поставлен ряд важных задач:

- определение основных особенностей восприятия отрасли;

- выяснение того, что отличает компанию как работодателя;

- Определение и раскрытие концепции «успешной карьеры».

Кроме того, были идентифицированы предпочтительные каналы связи:

- какие источники информации о работе предпочтительнее;

- Какие каналы обеспечивают максимальный охват целевой области;

- влияет ли окружающая среда на решение найти работу.

Ориентируясь на долгосрочную перспективу предоставления компании притока кандидатов, СОАО «Коммунарка» проводила исследования в основном среди студентов.

Рейтинг лучших работодателей, конкурентные преимущества компании и недостатки были также проанализированы до того, как были определены конкуренты.

Исследования помогают построить четкую цепочку, конечной целью которой является создание и реализация стратегии создания имиджа работодателя. Эта цепочка идет от создания «осведомленности о бренде» (осведомленности о деятельности компании и степени открытости рынка) до «предпочтения бренда» (четкая формулировка EVP и понимание преимуществ карьеры в компании) и «лояльность к бренду» (место в отрасли, репутация на рынке труда).

II. Определение предложения по стоимости работника.

Ищущий работу по сути является одним и тем же покупателем. Когда нет разнообразия товаров, он покупает то, что находится на рынке. Если продуктов слишком много, он начинает выбирать между предложениями разных компаний. И в этот момент каждый работодатель хочет привлечь внимание к себе и каким-то образом повлиять на его выбор. По аналогии с «предложением о ценности клиента» (CVP, предлагая цену покупателю), работодатель создает «предложение о стоимости работника» - предлагая цену заявителю (EVP). Фактически, компания продает карьеру как продукт.

Для начала СОАО «Коммунарка» определило требования к своим потенциальным «покупателям». Его сотрудники должны знать английский, иметь аналитические навыки, технический ум, быть в состоянии добиться результатов. И избегать жадных людей - компаниям не нужны проектные работники, которые готовы пойти на работу где угодно, если они хорошо оплачиваются. В то же время СОАО «Коммунарка» не имеет преимущества в зарплате над другими кондитерскими компаниями. Поэтому СОАО «Коммунарка»:

- профессиональное развитие;

- ответственность и преодоление себя;

- Работа в многонациональной команде.

III. Тактика кампании по формированию образа.

Формулировка EVP является основой для дальнейшего общения. EVP является результатом исследования целевой аудитории и возможностей, которые компания может предложить этой целевой аудитории, чтобы вовлечь их в компанию, влияя на их ценности и отношения. EVP определяет тактику и формы влияния на целевую аудиторию.

Итак, как уже отмечалось выше, СОАО «Коммунарка» больше ориентировалась на молодых специалистов - студентов и выпускников, имеющих опыт работы до трех лет. В начале 2005 года компания провела исследование и выяснила, что большинство молодых специалистов заинтересованы в карьере, обучении / разработке и хорошем компенсационном пакете, который обычно совпадает с EVP СОАО «Коммунарка». Осталось только выяснить, как и с каким продуктом подходить к этой аудитории.

Ниже мы перечисляем и описываем технологии, которые компания выбрала для связи с целевой аудиторией. Следует, однако, отметить, что некоторые элементы могут на первый взгляд быть отнесены к рекламе и ее разновидностям, но нам кажется, что это не так. В этом случае материал очень похож на рекламу, не преследует маркетинговые цели, не связан с продуктами компании и направлен на создание благоприятных условий для привлечения кандидатов в компанию.

Инструменты:

1. Открыть сообщение

- Презентации

- Сайт компании

- Общение рекрутеров

- Официальное заявление

- Участие в мероприятиях

2. Творческий материал

- буклеты и брошюры;

- стенды;

- Модули.

Итак, кампания была построена следующим образом:

1) Определение целевой аудитории

2) определение местоположения

3) Создание творческого материала

4) Выбор каналов связи

5) определение параметров связи

6) Реализация

7) оценка эффективности.

Модули газет выполняли главную задачу - представить аудиторию компании, создать «узнаваемость бренда». Однако основная задача - создать образ предпочтительного работодателя - невозможна без прямого общения. Поэтому «Коммунарка» начала регулярно публичные презентации в университетах с особым акцентом на регионы. У этих кандидатов есть реальные ожидания зарплаты, они не испытывают стресса в связи с этим движением, и, как результат, они более лояльны, чем московские кандидаты.