Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мотивационные структуры в практике работы с персоналом в ОАО «Белшина»).pdf

- показатель слабой связи результатов труда исполнителей и мер поощрения;

- показатель высокой текучести кадров;

- показатель низкого уровня исполнительской дисциплины;

-показатель низкого профессионального уровня работников предприятия;

- показатель высокой конфликтности;

- показатель низкой эффективности воздействия на подчиненных со стороны их непосредственных руководителей;

- показатель низкого уровня межличностных коммуникаций;

- показатель наличия в выполненной работе брака;

-показатель незапланированных сбоев при организации производственного процесса;

Удовлетворение работника  своим трудом и его оценкой  является также основным мерилом  качество его трудовой жизни, которое  во многом определяет мотивацию работника  к труду. 

2. МОТИВАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «БЕЛШИНА»

2.1 Планирование мотивации персонала

При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с генеральным директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития) ОАО «Белшина» и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.

Цели могут быть долгосрочные(пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.

При определении приоритетных направлений деятельности (развития) и постановке целей генеральный директор может делегировать конкретному специалисту (руководителю) полномочия и ответственность за достижение каждой конкретной цели.

Решение о делегировании полномочий и ответственности за достижения каждой конкретной цели генеральный директор закрепляет приказом по ОАО «Белшина».

Деятельность по достижению цели может быть представлена в виде бизнес-процесса, где бизнес- процесс это деятельность преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы).

Владелец бизнес процесса, руководитель подразделения, специалист, которому делегированы права и обязанности по достижению поставленной цели, совместно с генеральным директором:

---

- конкретизирует поставленную цель,

- устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами достижения цели.

После установления конкретной цели и соотношения между вознаграждением и результатами достижения цели владелец бизнес процесса, руководитель подразделения или специалист, которому делегированы полномочия, формирует команду (группу) специалистов, обладающих знаниями в конкретной области (проект, услуга, закупка и т.д.),умеющих работать в команде, способных анализировать результаты проделанной работы и принимать решения.

Установка конкретных целей каждому участнику проекта

После формирования команды (группы) каждому специалисту, входящему в команду руководитель устанавливает конкретную цель, определяет область деятельности и знакомит с мотивацией за достижение поставленной цели.

Такой мотивацией может быть:

- материальная мотивация (премия, процент от полученной прибыли);

- делегирование полномочий при разработке иного(нового) проекта;

-перспектива приобретения новых знаний и навыков;

- предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

Деятельность для достижения поставленных целей

Входом в процесс являются требования (цели), которые необходимо выполнить (достичь), на выходе процесса в обязательном порядке должны быть:

-полученная прибыль от реализации проекта,

- качественные показатели выпущенной, разработанной продукции,

- увеличение продаж,

- повышение конкурентоспособности продукции,

-повышение прибыли,

-рост производительности в подразделениях и т.д..

Для достижения поставленных целей специалисты, участвующие в команде могут привлекать дополнительно личное время (использование рабочего времени больше чем 8 часов), изучение дополнительной литературы, проведение дополнительных испытаний, использовать свой внутренний потенциал знаний, энергии, темперамента и т.д.

Результаты деятельности команды по достижению поставленной цели подлежат мониторингу и анализу на определенных этапах выполнения работ.

После окончания работ по проекту каждый участник команды и готовит отчет о проделанной работе и полученных им результатах, отчет предоставляет руководителю команды (группы).

Руководитель команды готовит документальное подтверждение о достижении поставленной цели (уровень полученной прибыли, качества разработанной продукции, уровень продаж и т.д.) и направляет высшему руководству.

---

Принятие решений по мотивации персонала, участвующего в реализации поставленной цели

После окончания проекта, т.е. достижения поставленной цели, руководитель команды докладывает генеральному директору о полученных результатах, с предоставлением документального подтверждения полученных результатов, в присутствии всей команды специалистов, участвующих в реализации проекта.

Высшее руководство во главе с генеральным директором рассматривает предоставленное документальное подтверждение достижение поставленной цели, принимает решение о мотивации (вознаграждении) специалистов и/или каждого участника команды за индивидуальные заслуги, в достижении поставленной цели.

2.2. Методика оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина»

Методики предназначены для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации.

Применяется методики специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами».

Генеральный директор ОАО «Белшина» несет ответственность за:

- постановку конкретной (ых)реализуемой (ых) цели (ей);

- назначение руководителя команды для достижения поставленной цели;

- согласование размера (вида) мотивации специалистов, участвующих в реализации (достижении) поставленной (ых) цели (ей);

- мотивацию персонала, участвующего в реализации конкретной цели.

Руководитель команды несет ответственность за:

- формирование команды из специалистов, способных своей деятельностью реализовать поставленные задачидля достижения цели;

- согласование с генеральным директором уровня материального вознаграждения или иного способа мотивации участников группы;

- выполнение работ по достижению поставленной цели специалистами команды;

- проведение мониторинга и анализа выполненных работ по достижению поставленной цели;

- подготовку документального подтверждения о достижении поставленной цели.

Участники команды (специалисты) несет ответственность за:

- выполнение работ по достижению поставленной цели в запланированные сроки;

---

- предоставление подтверждающих документов руководителю команды о проделанной работе.

Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Полученная информация даёт возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда.

Осведомлённость и мотивация персонала оценивается путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Разработанные в организации анкеты охватывают вопросы:

-удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;

-планирования карьеры;

-мотивации персонала;

-информирования сотрудников о значимости их деятельности;

-знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;

-психологического климата в коллективе.

Анкеты включают несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса.

В анкетировании принимают участие 10% работников структурного подразделения.

Форма анкет приведена в ( приложении А).

Оценка результативности анкетирования

Оценка результативности анкетирования включает в себя следующие этапы:

- cоставление графика рассылки анкет

- рассылку анкет

- обработку анкет

- подготовку отчетов

В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно составляет график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения.

В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.

---

Обработка анкет для оценки мотивации персонала:

По блоку №1 (Пол)

Считаем количество мужчин и количество женщин из общего числа опрошенных.

Выражаем в процентном соотношении:

(Кол-во мужчин х 100%)/кол-во анкет;

(Кол-во женщин х 100%)/ кол-во анкет.

Таким образом, получаем – какой процент, от общего числа опрошенных, составляют мужчины, а какой процент из них - женщины.

По блоку №2 (Возраст)

Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент).

Считаем:

- количество человек в возрасте до 20 лет;

- количество человек в возрасте от 20 до 25лет;

- количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;

- количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;

- количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;

- количество человек в возрасте более 40 лет.

Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:

(N х 100%)/ кол-во анкет,

где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.

В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.

По блоку №3 (Образование)

Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.

Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.

(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

Считаем - сколько человек проработали на предприятии:

- до 1 года,

- от 1 года до 5-ти лет,

- с 5-ти до 10 лет,

- более 10 лет,

Выражаем в процентах:

(К х 100%)/ кол-во анкет,

где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:

(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;

(R управления х 100%)/ кол-во анкет;

(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.

где, R-количество анкет по каждому пункту.

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:

(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет

---