Файл: "Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Катерина» )".pdf

По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

1.В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при ра­боте в чих - средний. Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

1. Как наиболее привлекательный оценен рынок СХ3 4 «Фурнитура». Наименее привлекательным признан рынок СХ3 8 «Кухни». Наибольшим по­тенциалом ОАО «Катерина» располагает в СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К», наименьшим - в СЗХ 7 «Офисная мебель».
2. Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повы­шении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

Глава 3. Планирование стратегии развития ОАО «Катерина»

Анализ развития и деятельности ОАО «Катерина» на его основном рын­ке (рынок алюминиевых ограждаюших конструкций) показал, что пред­приятие в настоящий момент занимает промежуточную позицию между виолентом и патиентом: виолентная (силовая стратегия) – силовая стратегия «выдавливания» конкурентов за счет агрессивной ценовой и рекламной политики; патиентная (нишевая стратегия) – используется предприятиями с ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами и направлена на постоянную специализацию с целью избегания затратного конкурентного противодействия.

С одной стороны, компания пытается развиваться по экстенсивно­му пути, увеличивая масштабы производства и географию реализации. Это черты виолентной стратегии поведения. Естественно, при ее реали­зации преимущества конструктивного превосходства системы «Катерина-К» постепенно утрачиваются из-за приоритетного внимания вопросам уве­личения объемов производства.

Кроме того, компания, расширяя географию реализации, вступает в конкуренцию с крупными виолентами, вызывая их нарастающее проти­водействие. Так, например, по объемам производства алюминиевых строительных конструкций ОАО «Катерина» явно уступает (в 5-6 раз) фир­ме «ММ». При таком соотношении сил состязание с лидером допусти­мо только с применением патиентной стратегии (то есть при наличии ярко выраженных специализированных свойств продуктов), поскольку в си­лу указанных выше причин лидеры отрасли пользуются значительным конкурентным преимуществом, достижение которого ОАО «Катерина» эво­люционным путем будет слишком долгим и дорогим.

С другой стороны, по оценкам экспертов, компания обладает суще­ственным технологическим преимуществом на отечественном рынке благодаря разработанной системе «Катерина-К». Данный факт позволяет рассматривать фирму как патиента, имеющего свою специализирован­ную нишу (продукт фирмы запатентован и является более предпочти­тельным для клиентов, чем аналоги конкурентов).

Однако эксперты также отмечают, что продукция недостаточно спе­циализирована. Кроме того, патентная защита продукта в настоящий мо­мент работает слабо. Поэтому некоторые клиенты покупают систему «Катерина-К» в целях ее дальнейшего распространения, естественно, без ка­ких-либо отчислений ОАО «Катерина». Эти факты говорят об отсутствии в текущий момент сосредоточения усилий фирмы на выпуске специализи­рованной продукции.

Для эффективного конкурентного поведения на рынке фирме целе­сообразно придерживаться «чистой» стратегии. Предлагается рас­смотреть два варианта стратегической концепции ОАО «Катерина»:

1) виолентную стратегию с географическим ограничением целево­го сегмента, пропорциональным имеющимся производственным возможностям;

2) патиентную стратегию в рамках перспективного бизнес-портфе­ля с использованием в качестве предмета специализации системы «Катерина-К» и аналогичных разработок.

Варианты стратегической концепции ОАО «Катерина»

1. «Региональный виолент». Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «Катерина» вряд ли достижима из-за неравных стар­товых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми лидерами, ОАО пред­лагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента. С этой целью рекомендуется:

• ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основ­ное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сег­менте и привлечение новых, в том числе и на «перехват» клиентуры конкурентов;
• с использованием конкурентных преимуществ (технологические преи­мущества системы «Катерина-К») максимизировать свою долю на целевом сегменте;
• активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие регионального строительного бизнеса;
• основную ставку сделать на завоевание доверия и получение протекци­онных льгот со стороны местной администрации (участие в социальных программах, поддержка кандидатов на выборах);
• в периоды межсезонья возможно исполнение особенно привлекатель­ных заказов и по другим регионам, где строительная активность, наоборот, возрастает.

2. «Чистый патент с использованием схемы франшизы». В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предла­гается:

• основные усилия сконцентрировать на проведении опытно-конструкторских разработок системы «Катерина-К», постоянной ее модификации и улучшении конкурентных свойств (возможна разработка родственных технологий);
• сократить объемы серийного производства профиля и готовых алюми­ниевых конструкций, придав производственным подразделениям статус экспериментальных;
• основную ставку сделать на привлечение к сотрудничеству по схеме франшизы небольших фирм-производителей готовых алюминиевых конструкций. Объектом франшизы при этом становятся конструктор­ская документация системы «Катерина-К» и сопровождающие консалтин­говые услуги;
• в целях оценки и уточнения своей специализированной ниши на рын­ке рекомендуется выполнить следующие мероприятия: выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероят­ным потребителем продукции; установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления); определить сравнительную важность разных свойств товара для потре­бителя; выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя; установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания до­полнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант диф­ференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнитель­ных удобств на единицу затрат; выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (то есть насколько трудно будет ее скопировать конкурентам); провести юридическую проработку комплекта договорной документа­ции в целях извлечения максимальных преимуществ от проекта.

ОАО «Катерина» можно рекомендовать следующие базовые стратегические решения:

• постоянное повышение качества системы «Катерина-К» в целях сох­ранения ее превосходства над аналогичными разработками и обеспечения охраноспособности;
• развитие в ОАО «Катерина» профессиональной маркетинговой струк­туры, позволяющей предприятию оперативно реагировать на из­менения рыночной конъюнктуры;
• развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаи­вать и расширять клиентскую базу предприятия в соответствии с принятыми стратегическими установками.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с ру­ководством предприятия было решено рассматривать виолентную стра­тегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Общая готовность ОАО «Катерина» к стратегическому подходу в управ­лении оценивается как низкая. В связи с этим разработаны основные ме­роприятия по совершенствованию стратегичности предприятия посредством плана на 2017 г., представленного в Приложении 2.

Стратегический план развития позволит руководству занять более прочные конкурентные позиции и развивать бизнес в перспективе.

Заключение

Совершенствование взаимодействия внешней и внутренней среды является важной составляющей успешной деятельности любой организации. Для получения более ясной оценки возможностей организации и ситуации на рынке в целом используется ряд методов (SWOT-анализ, PEST- анализ, профиль среды, метод взвешивания каждого фактора, модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и др.), на основании результатов применения которых составляются некоторые рекомендации по ее функционированию. Выполняя их, организация будет улучшать взаимодействие своей внешней и внутренней среды.

В курсовой работе исследована деятельность ОАО «Катерина». По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

Подводя итоги PEST-анализа, можно сделать вывод, что влияние внешней среды на развитие ОАО «Катерина» - негативное. Главная причина такой ситуации – экономический кризис в России.

В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при ра­боте в чих - средний. Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повы­шении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с ру­ководством предприятия было решено рассматривать виолентную стра­тегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Список используемой литературы

Акофф Р. Искусство решения проблем. – М.: Инфра-М, 2008.

1. Вартанова М.Л. Базовые понятия и особенности установления миссии и целей современной организации // Проблемы теории и практики современной науки : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. : сб. науч. тр. / Науч.-образовательное учреждение «Вектор науки», науч. ред.: С.В. Галачиева. - М., 2015. – С. 136-142.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 516 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2010. – 361 с.

Градов А.П. Национальная экономика. – М.: Инфра-М, 2009. – 415 с.

Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования// Креативная экономика. — 2012. — № 10. — С. 126-135.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – 312 с.

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001. - 567 с.

Мишин А.Ю. Стратегическое управление в условиях неопределенной бизнес-среды. // Инновационные технологии управления. – 2013. - № 1. – С. 54.

Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

1. Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ;
2. Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93.

Сиротин Г.Н. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm - Загл. с экрана

Тихонова М.Р. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm - Загл. с экрана

1. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Учаева Т.В. Классификация факторов, влияющих на организационно-экономический потенциал предприятий // Соврем. науч. исслед. и инновации. - 2014. - № 10 ;
3. Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27. ;
4. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399.
5. Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Вопросы экономики и права. – 2014. - № 67. – С. 86-90.
6. Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. 

Приложение 1

Факторы конкуренции на основных рынках ОАО «Катерина»