Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Конкурентные стратегии фирм).pdf

В итоге упор делается в узком сегменте рынка на создание [10]:

• продуктового преимущества,
• ценового преимущества.

Стратегия концентрированного маркетинга является также одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Используя стратегию сосредоточения, компания может добиваться лучших результатов в достижении даже в узконаправленной цели в сравнении с конкурентами. Она защищена от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Компания просто выбирает наиболее привлекательный для себя или наименее подходящий для конкурентов рыночный сегмент. Высокая норма прибыли в данной стратегии может быть получена за счет более эффективного удовлетворения потребностей узкого числа клиентов. Стратегия сосредоточения может быть построена на любом типе конкурентного преимущества:

• на низкой стоимости продукта,
• на особенностях продукта.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает ограничение по доле рынка. При этом, ее преимущество в том, что она не требует высоких инвестиций в развитие товара и может обеспечить выживаемость небольшим компаниям.

2. Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках

2.1. Разработка конкурентной стратегии организации ООО «Тормоз»

Компания «Тормоз» начинала развиваться с 2010 года. Тогда ее учредители возили легковые и грузовые автомобили:

• для себя,
• знакомым:

- для последующей перепродажи,

- запчасти для продажи.

Необходимо заметить, что запчасти обычно покупали на автомобильных стоянках в портах захода российских судов. С 2011 года продажи компании стали регулярными, т.к. вырос спрос на:

• дешевую и качественную б/у авто-мото,
• бытовую технику,
• запасные части,
• крановые установки,
• автомобильную резину.

И тогда стали:

• появляться постоянные клиенты компании,
• формироваться спрос,
• создавались предпосылки для формирования капитала.

Основные стратегические задачи в то время были следующие:

• укрупнение бизнеса – рост компании;
• расширение предоставляемых услуг;
• улучшение качества поставляемого товара и предоставляемых услуг;
• приобретение недвижимости для размещения компании с производственными помещениями [9].

К 2012 году деятельность компании представляет собой среднюю компанию, которая:

• твердо стояла на ногах,
• имела партнеров в виде нескольких утилизационных компаний.

В Японии ООО «Тормоз» было представлено отделением в количестве 5-7 человек. Это отделение было расположено недалеко от Японских партнеров. Арендуемая площадка в порту позволяла:

• самостоятельно формировать партии к отправке в Россию автотехники:

- разбирать,

- пилить на запчасти,

-осуществлять перегон и доставку;

• принимать и проводить опись автомобилей и техники при подготовке к отправке,
• следить за осуществлением доставок товаров японскими партнерами по Японии,
• оформлять погрузочные документы. Причем, этот момент сам по себе являлся значительным преимуществом перед конкурентами.

В России ООО «Тормоз» остановилось на двух направлениях [15]:

• стоянка по продаже:

- грузовой и специальной технике,

- крановых установок,

- грузовых запчастей;

• авторемонт легковых автомобилей:

- косметический ремонт импортируемых автомобилей,

- предпродажная подготовка,

- устранение механических дефектов.

В то же время начинается динамично развиваться такое направление автомобильного бизнеса как импорт автомобилей в виде:

• автозапчастей первой комплектности двигателей,
• кузовов с последующим сбором.

С 2010-2014 годы это направление деятельности становиться для компании основным. В 2010 году компания получает Аккредитацию и регистрируется на внутренних Японских аукционах. Кстати, иностранные граждане и компании не имели доступа к Японским аукционам. Разумеется, автомобили на этих аукционах предназначались для перепродажи с последующим использованием на внутреннем рынке Японии. Причем имели особую систему оценки, которая позволяла формировать представление о состоянии авто:

• либо продаваемого,
• либо приобретаемого.

Доступ к аукционам позволил одной из первых компаний ввести новую услугу для своих клиентов - покупка автомобилей под заказ. Проще говоря, выбор осуществлялся непосредственно клиентом компании в г.В. Затем был сформирован отдел из менеджеров со знанием японского языка. Объем сделок по предоставлению услуги по «приобретению автомобиля с аукциона в Японии и поставки в г. В. на склад компании» рос каждый месяц. В результате, компания перешла от не регулярных поставок ограниченных партий автомобилей, до целенаправленного фрахта судов под нужды регулярных поставок в Россию собранных грузов. Необходимо добавить, что не регулярные поставки были в виде догрузки на привлекаемые к заходу суда в порт 1 раз в месяц. А целенаправленный фрахт судов осуществлялся с регулярностью 1-2 судна в 1-2 недели. Значительно позже Казахстан открыл свои границы для импорта Японских автомобилей. Конечно ООО «Тормоз» тут же находит в Японии партнеров с Казахстана желающих автоматизировать свою работу. Учитывая, что пути поставки лежат через территорию РФ, данное направление работы стало носить регулярный характер в виде 1-2 поставок в месяц. Все это являлось успешным до принятия Казахстаном барьерных пошлин на «праворукие» автомобили.

В итоге фирма постепенно выросла до разностороннего комплекса

услуг:

• продажа автомобилей со склада компании,
• покупка автомобилей на Японских аукционах без посредников,
• по Японии до порта доставка автомобилей:

- спецтехники,

- катеров,

- грузов,

• хранение груза до отправки из Японии,
• подъем с воды:

- крупной водной техники:

• катеров,
• яхт,

- погрузка и отправка в В.,

• из Японии в Россию через порты Ф. и Н. на зафрахтованных компанией судах поставка:

- автомобилей,

- спецтехники,

- конструкторов,

- передних половин автомобилей,

- катеров,

• разбор / распил автомобилей,
• таможенное оформление в России,
• сборка купленных автомобилей.

Однако, не все направления деятельности компании развивались динамично. Хотя, компания стремилась развиваться и формировать свое предложение в соответствии с колебаниями покупательского спроса [14]. Такие направления деятельности существовали параллельно, осуществляя вспомогательные функции к основному виду деятельности компании:

• авторемонт,
• поставка и продажа автозапчастей.

При этом, стали носить локальный характер такие виды:

• продажа автомобилей со склада компании,
• покупка поставка и продажа водной техники.

Кроме того, таможенное законодательство существенно упорядочило таможенные сборы в отношении:

• автомобильной техники, которая импортируется в Россию,
• запасных частей первой комплектности - автомобильных кузовов.

В связи с введением барьерных пошлин доля рынка начала уменьшаться. При этом, в некоторых случаях доля рынка начала смещаться в пользу приобретения «леворульных» автомобилей. В итоге произошел скачок цен на подержанные машины. После этого, уменьшилась кооперация Японских автомобилей. Вкусы покупателей начали изменяться от приобретения б.у. автомобилей представительского класса с большим сроком их эксплуатации из Москвы и МО до приобретения «нового продукта» на автомобильном рынке г. В. Это были новые и подержанные Корейские автомобили с низкой стоимостью.

В настоящее время происходит выравнивание спроса автовладельцев, которые имели большой опыт эксплуатации качественной Японской техники. И тогда, эксперименты с приобретением автомобилей из Москвы и МО, а так же дешевых Корейских авто выходят на второй план. Автомобилисты постепенно возвращаются к «праворуким» Японским автомобилям. Однако, рост динамики кооперации с этой категорией автомобилей не значительный, в связи с высокой стоимостью автомобилей в Японии предыдущих годов и пошлинами на них.

В качестве конкурентной стратегии для ООО «Тормоз» можно предложить стратегию дифференциации. Эта стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить

пути быть единственным, кто предлагает покупателям разнообразные характеристики товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна [11]:

• изучать запросы и поведение покупателей,
• знать, чему они отдают предпочтение,
• что думают о ценности товара,
• за что готовы платить.

После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара / услуги в соответствии с запросами покупателя. Поэтому эти предложения должны быть весомыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется тогда, когда существенное количество покупателей заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме [21]:

• установить повышенную цену на товар / услугу;
• увеличить объем продаж. Ситуация следующая: большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара;
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. Ситуация здесь следующая: некоторые покупатели заинтересованы новыми характеристиками продукции.

Можно сказать, что если издержки по проведению дифференциации покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар, то она проходит успешно. Дифференциация терпит неудачу в случае:

• когда покупатели не видят никакой ценности в неповторимости товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов,
• если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом

– это путь к успеху стратегии дифференциации. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности:

• необходимо разработать такие характеристики и особенности

товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по

использованию продукции компании,

• необходимо создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем,
• необходимо придать товару такие черты, которые повышали бы степень удовлетворения потребителей. Причем не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар. Причем, характеристики этого товара должны существенно отличаться от характеристик товаров конкурентов.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она основана на [20]:

• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• профессиональном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко заметны для покупателя и имеют определенную ценность.

В рамках конкурентной стратегии ООО «Тормоз» предлагается развитие такого направления, как авторемонт. Способствует развитию деятельности именно в этом направлении такие мощности компании, как:

• специализация,
• кадровый потенциал,
• партнеры,
• наличие оборудования, специального инструмента и техники.

Данный выбор обусловлен тем, что при потере рынка в 2016 г., рынок реструктуризировался. И тогда кооперация с целыми авто уменьшилась,

и,как следствие увеличился спрос на запасные части и услуги по ремонту.

Конкурирующие компании в отрасли произвели переориентацию на специализацию:

• торговля новыми запчастями,
• торговля запчастями б.у. (разборки),
• торговля сопутствующими товарами:

- автохимии,

- аксессуары,

• только привоз авто.

Произошел рост доходов в сфере предоставления услуг по ремонту и обслуживанию. Но при этом, качество предоставляемых услуг не увеличилось.

Все компании вынуждены были столкнуться с уменьшением числа работников. Сия чаша минула ООО «Тормоз» из-за:

• большой клиентской базы преимущественно оптовых клиентов,
• представительств в г. Б и Х,
• большого перечня предоставляемых компанией услуг.

Все это смягчило потери компании.

Таким образом, ООО «Тормоз» должно:

• использовать целенаправленное привлечение клиентов - знакомых, партнеров компании в авторемонт,
• развивать новое направление - покупка и доставка товаров.

Таблица 2.1.

Действующая стратегия на предприятии и предложения по ее совершенствованию