Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Конкурентные стратегии фирм).pdf

• увеличить глубину обороны,
• повысить устойчивость компании.

6. Вынужденное сокращение. Нацелено на:

• уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать,
• концентрацию усилий на перспективных направлениях.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий. Эти варианты имеют определенную цель: увеличить влияние компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений [12]:

• антимонопольное законодательство,
• наличие непривлекательных сегментов и ниш,
• превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка.

В большинстве случаев более правильным является:

• увеличение размеров рынка,
• рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия “бросающего вызов”. Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию “бросающего вызов”. При выборе данной стратегии компания должна:

• знать слабости лидера,
• иметь возможность использовать эти слабости для достижения своей цели.

Основной риск стратегии “бросающего вызов” заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка. Кроме того, компании, которая хочет быть лидером, необходимо, прежде всего, определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. И тогда, решение о переходе в наступление означает выбор объекта атаки.

Виды атакующих стратегий (по направлению атаки):

1. Наступление на позиции лидера рынка. Достаточно рискованная, но, как оказалось, наиболее эффективная стратегия.

В этом случае, прежде всего, претенденту необходимо провести опрос:

• нужд потребителей,
• степени их удовлетворенности.

Классическим объектом для атаки является крупный сегмент рынка, который:

• либо лидер не обслуживает,
• либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг.

2. Атака на близкие по размерам компании - конкуренты. Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение. Проще говоря, их продукция не

пользуется спросом в связи с:

• низкими техническими характеристиками,
• высокими ценами.

И тогда, фирмы становятся наиболее привлекательными в качестве объекта атаки.

3. Нападение на небольшие местные и региональные компании.

Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, также:

• имеют сложное финансовое положение,
• наиболее уязвимы для нападения.

4. Фронтальное наступление. Этот вид стратегии можно охарактеризовать как мощный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Тотальное наступление означает, что атака ведется:

• и на продукт конкурента,
• и на его рекламу,
• и на цены.

5. Фланговая атака. Как правило, сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента на не очень значимых для конкурентов:

• товарных рынках,
• региональных рынках.

В результате, они представляют собой прекрасные объекты для атаки.

6. Попытка окружения. Это означает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях:

• и по фронту - приоритетные рынки,
• и с фланга - второстепенные рынки,
• и с тыла - рынки третьего порядка.

Эта ситуация возникает тогда, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше. Все это делается для того, чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить

отказом.

7. Обходной маневр. Нападение на более доступные рынки. Это приводит к расширению ресурсной базы компании. Данная стратегия заключается в:

• диверсификации:

- производства компании,

- ее рынков,

• внедрении новых технологий.

Целью стратегии являются [6]:

• научные исследования,
• развитие новых технологий,
• осуществление атак с переносом линии фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

8. Партизанская война. Заключается в:

• проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории,
• внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием:

- селективных снижений цен,

- интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров,

- юридических акций.

Ошибочным является мнение о том, что партизанская война является стратегической альтернативой для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои являются подготовкой к войне. Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. И конечно, необходимо выбрать конкретную атакующую стратегию.

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия):

1. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства следующим способом:

• увеличить эффективность закупок,
• снизить затраты на рабочую силу,
• использовать современное производственное оборудование.

2. Стратегия более дешевых товаров. Компания, претендующая на роль лидера рынка:

• устанавливает низкие цены,
• предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

3. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию:

• более высокого качества,
• по более высокой цене.

Как правило, по более высокой цене, чем лидер рынка.

4. Стратегия расширенного ассортимента. Претендент на лидерство атакует лидера. Этим он предоставляет покупателям широкий выбор продуктов.

5. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тормошить лидера. Это будет возможно в том случае, если предложить рынку новые виды продукции.

6. Стратегия уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам:

• новые услуги,
• более качественные услуги.

7. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8. Стратегия интенсивных коммуникаций. Некоторые претенденты

атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда:

• претендент производит действительно конкурентоспособный продукт,
• его реклама лучше рекламного обращения лидера.

Стратегия “следующего за лидером”. Основа стратегии “следующего за лидером”:

• приспособленное поведение, согласованное с действиями конкурентов,
• стремление первенствовать по издержкам.

Такая стратегия предполагает:

• “мирное сосуществование”,
• разумный раздел рынка.

При этом выбирается в тех случаях, когда:

• возможности дифференциации малы,
• ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
  Многие компании предпочитают следовать в потоке лидеров рынка. Однако,

последние, весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов.

Лидер имеет возможность мгновенно предпринять похожие шаги, если

последователь предлагает:

• низкие цены,
• услуги высокого качества,
• улучшенный продукт.

Практически лидер превосходит последователей во всех видах

конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к

ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен, прежде чем броситься в атаку:

• хорошо подумать,
• просчитать все варианты.

В случае если последователь не в силах нанести удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Кстати, следование за лидером не означает пассивное копирование.

Выделяют четыре частных стратегии последователей [13]:

1. Подражатель:

• дублирует:

- продукт лидера,

- упаковку,

• реализует товар:

- на черном рынке,

- с сомнительными посредниками.

2. Двойник копирует:

• продукцию,
• систему распределения,
• рекламную компанию конкурента.

В этом случае он согласен даже немного изменить марочное название.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в:

• упаковке,
• рекламе,
• ценах и т.п.

Его политика не волнует лидера до тех пор, пока подражатель не начинает атаковать. Кроме того, подражатель помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Короче, он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. В этом случае, часто, приспособленец,

становится претендентом.

Стратегия “специалиста”. Стратегия “специалиста” предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а, к его конкретному

сегменту. Причем, такая ситуация:

• является логическим продолжением базовой стратегии специализации,
• предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

“Специалисты” должны решить три задачи:

• создание ниши,
• ее расширение,
• защита.

Ключевая идея ниши – специализация. 

Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких определенных стратегий:

1) специализация по конечным пользователям. Ориентация на конечного потребителя.

2) специализация по вертикали. Компания специализируется на:

• определенных уровнях производства,
• распределении.

3. Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания специализируется на обслуживании:

• мелких клиентов,
• средних клиентов,
• крупных клиентов.

4. Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

5. Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

6. Продуктовая специализация. Компания выпускает:

• только один продукт,
• единственную товарную линию.

7. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками. Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами.

8. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

Ориентация на сервис и качество обслуживания.

9. Специализация на определенном соотношении качество/цена.  Компания специализируется на производстве:

• высококачественной продукции,
• дешевой продукции.

10. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями.

11. Специализация на каналах распределения. Фирма в этом случае

останавливается на обслуживании единственного канала сбыта.
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш. И необязательно конкретной ниши. Дело в том, что множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Проще говоря, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании,

другими могут быть:

• осторожное поведение - ориентация на рынки, не интересная лидерам;
• низкие затраты на производство;
• активная инновационная деятельность. Это может быть только тогда, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;
• стратегия поглощения небольших конкурентов. Это позволяет развивать и расширять предложение продукта;
• предположение высокой ценности;
• установление премии к цене;
• сильная корпоративная культура [23].

1.2.Базовые конкурентные стратегии по М.Портеру

Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей

необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: