Файл: Маркетинговая структура предприятия (теоретические аспекты).pdf

По словам Джеймса Мура, в новом рыночном пространстве маркетинговые структуры функционируют за счет понимания принципов построения экосистемы, а также благодаря компетенциям в управлении данными экосистемами и обеспечения их перманентного роста и развития [22, c. 133].

Следовательно, вместо концентрации ресурсов на непродуктивную конкурентную борьбу, компания сосредотачивается на создании инновационных экосистем, не пытается выиграть в игре, но изменяет правила под свои цели и задачи. И в итоге получает совершенно новый, уникальный результат. В качестве примеров компаний, воспользовавшихся подобной лидерской стратегией, Мур приводит компании Intel, Hewlett-Packard, Virgin [22, c. 170].

В прогрессивных зарубежных компаниях в настоящее время при формировании маркетинговой структуры на первый план выдвигается маркетинг ценностей [20, c. 472].

Впервые об этом написал известный классик маркетинга Филипп Котлер: «За последние 60 лет маркетинг перешел от версии, в которой главное место отведено продукту (маркетинг 1.0), к версии, где в центре внимания находится потребитель (маркетинг 2.0). Компании расширяют сферу своих интересов: сначала их интересовали только продукты, потом – потребители, а теперь уже проблемы человечества. Маркетинг 3.0 – это этап, когда компании переходят от ориентации на потребителя к ориентации на человека и когда погоня за рентабельностью сочетается с корпоративной ответственностью» [12, c. 102].

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Вследствие этого маркетинговая структура предприятия – это ключевое звено в системе управления фирмы, которое определяет стратегию и тактику развития компании.

Специалисты по маркетингу должны установить, и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть продукт, какую цену он готов платить, где и, когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

2. Классификация маркетинговых структур предприятия

2.1 Функциональная структура управления маркетингом

В зависимости от роли маркетинга в бизнесе и объема выполняемых функций можно выделить маркетинговые службы «полного цикла» и ограниченного функционала. Важнейшим вопросом организации маркетинговой деятельности на предприятии является формирование организационной структуры управления маркетингом в компании [40, с. 228].

Структура управления маркетингом является системой, обеспечивающей регулирование позиции фирмы на рынке за счет реализации функций планирования, организации, учета и контроля каждой фазы ее позиционно-деятельностного поведения [36, c. 204].

Развитие современного рынка, характеризуемого риском и неопределенностью, требует для принятия конкретных решений профессионального учета все большего количества факторов. Поэтому организация структуры управления маркетингом предполагает четкое разделение функциональных обязанностей внутри специализирующихся в конкретных областях групп и уровней должностного подчинения. При этом сохранение целостности структуры достигается за счет отработки и совершенствования вертикальных и горизонтальных связей [19, c. 131].

В настоящее время в научной литературе выделяют несколько типов таких структур: функциональная, дивизиональная, матричная и т.д. Рассмотрим их подробнее.

Функциональная структура маркетинга применяется в том случае, когда продуктовый портфель предприятия ограничен и ориентирован на немногочисленное количество сегментов рынка. География дистрибуции компании состоит из однотипных рынков [10, c. 318].

В такой структуре деятельность специалистов максимально стандартизирована: каждый сотрудник выполняет четкие функции и решает ограниченный круг задач. Пример организационной структуры данного типа представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Функциональная структура управления маркетингом Источник: [10, c. 318]

Функциональная структура является одной из старейших и наиболее часто используемых. Ее еще называют традиционной, или классической [8, c. 202]. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется группа высококвалифицированных функциональных специалистов [40, c. 188].

Функциональная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Между тем, функциональная структура управления маркетингом организации обладает как определенными преимуществами, так и некоторыми ограничениями.

В частности, недостатками маркетинговой структуры данного типа выступают такие факторы, как низкая степень оперативности в принятии важных управленческих решений, сложность в достижении эффективного взаимодействия между специалистами, имеющими различный функционал в области маркетинга [40, с. 188]. Более подробно достоинства и недостатки функциональной маркетинговой структуры представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Достоинства и недостатки функциональной маркетинговой структуры

Источник: [28, c. 146]

Таким образом, функциональная структура управления маркетингом предприятия является одним из наиболее распространенных типов маркетинговых структур в настоящее время. Ее ключевым достоинством является высокий уровень компетентности менеджеров по отдельным задачам маркетинговой деятельности, что является оптимальным фактором при реализации стратегии предприятия на стабильном рынке. Однако, современные рынки имеют сложную структуру и высокую динамику изменчивости, поэтому маркетинговая структура функционального типа не всегда может эффективно выполнить стоящие перед компанией цели.

2.2 Дивизиональная структура управления маркетингом

Дивизионная структура маркетинга используется в случаях, когда количество рыночных единиц (бизнес-сегментов) велико и они значительно различаются между собой [33, c. 115].

В рамках данной структуры специалисты службы маркетинга отвечают за конкретный товар, географический рынок или его отдельный сегмент. Благодаря этому, достигается более глубокое проникновение на рынок и понимание поведенческих моделей потребителей в конкретном сегменте [37, c. 634]. Пример дивизионной структуры представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Дивизионная структура управления маркетингом

Источник: [40, c. 192]

Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий [37, c. 635].

Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.

Дивизионные структуры редко встречаются в чистом виде, чаще они представляют смешанные модели. Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной. Существует также смешанная дивизионная структура управления, которая сочетает в себе элементы трех основных типов [39, c. 194].

Дивизионная продуктовая структура управления специализируется на принципах производства продукта: производственные процессы, снабжение, складская и транспортная логистика и т.д. В крупных компаниях, имеющих широкий продуктовый портфель, каждый продукт или бренд находится под контролем отдельного дивизиона общей маркетинговой структуры. Данный дивизион отвечает за брендинг продукта, его продвижение и маркетинговую поддержку в местах продаж [33, c. 116].

Деление маркетинговой структуры на дивизионы может осуществляться и на основании сегментации потребителей предприятия. К примеру, в банковских структурах могут дифференцироваться дивизионы, специализирующиеся на корпоративных и частных клиентах. Аналогичное деление наблюдается в последнее время в компаниях, осуществляющих свою деятельность на рынках услуг [33, c. 116].

Если же компания имеет федеральный масштаб, то в этом случае деление маркетинговой структуры на дивизионы осуществляется по принципу географических рынков. В этом случае речь ведется о функционировании региональной дивизионной структуре управления маркетингом.

В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью. Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления.

2.3 Матричная структура управления маркетингом

Еще один распространенный тип структуры управления маркетингом – это матричная структура, предполагающая специализацию маркетингового управления по отдельным проектам, брендам или же сегментам [25, c. 71].

В этом случае ответственный специалист отвечает за координацию деятельности всех сотрудников, вовлеченных в реализацию проекта. В его задачи входит расчет и аккумулирование необходимых ресурсов, постановка и контроль выполнения задач, координация всей деятельности (рисунок 3).

Рисунок 3 – Пример матричной организационной структуры

Источник: [25, c. 72]

Матричная организационная структура делит полномочия как по функциональной области, так и по проекту. В матричной структуре каждый сотрудник отвечает двум непосредственным руководителям: функциональному руководителю и руководителю проекта [21, c. 88]. Функциональному руководителю поручается надзор за сотрудниками в функциональной области, такой как маркетинг или разработка. Руководители проекта управляют конкретным и часто непостоянным проектом.

Матричная структура предполагает демократичный стиль управления сотрудниками. Этот стиль руководства основан на практике принятия управленческих решений на основании мнений, суждений и идей всех участников команды. Высокий уровень вовлеченности сотрудников в руководство проектом повышает их внутреннюю мотивации и уровень удовлетворенности собственной деятельностью. Руководители, в свою очередь, занимаются не только решением стратегических задач, но и оперативными вопросами, что позволяет им быть в курсе специфики работы рядовых сотрудников [8, c. 376].

Матричная структура управления маркетинговой деятельностью предполагает активное сотрудничество со специалистами различных департаментов и подразделений, выполняющих совершенно разный функционал. Это, в свою очередь, позволяет специалистам лучше вникать в бизнес-процессы компании, даже за пределами собственных узких задач и делает сотрудничество работников предприятия более продуктивным.