Файл: Маркетинговая структура предприятия (теоретические аспекты).pdf

Источник: [30, c. 144]

Формирование и становление маркетингового подхода в управлении осуществлялось поэтапно. В условиях функционирования рынка продавца, когда спрос превышал предложение, вся деятельность предприятия была сосредоточена на функции производства. Стратегия сбыта ограничивалась построением системы распределения. Маркетинговые исследования и планирование сбыта были неактуальны [19, c. 176].

Формирование рынка покупателя привело к тому, что приоритетное значение было отведено сбытовой деятельности, а отдел продаж стал ключевым структурным подразделением организации [19, c. 178]. Зачастую отдел продаж отвечал также за задачи продвижения, мониторинг рынка, планирование дистрибуции и другие маркетинговые и аналитические функции.

Однако впоследствии закрепление рынка покупателя и стабильное превышение предложения над спросом стимулировали появление организационных структур управления маркетинговой деятельностью предприятия. В дальнейшем роль и значение маркетинга постепенно усиливались, до тех пор, пока маркетинг не превратился в ведущую функцию управления, интегрирующую все другие стратегии и управленческие функции предприятия [19, c. 179]. Современные представления о целях и задачах маркетинговых структур предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Цели и задачи маркетинговых структур предприятия

Содержание

Источник: [35, c. 121]

В зависимости от степени значимости маркетингового управления в компании, теоретики выделяют три уровня организации маркетинговой деятельности [36, c. 193].

Первый уровень – стратегический. С точки зрения стратегического подхода, маркетинг выступает фундаментальной основой для всех процессов управления предприятием. В этом случае вся деятельность предприятия ориентирована на маркетинг как особую философию бизнеса. Маркетинг рассматривается не просто как функция управления, находящаяся в ведении отдельного структурного подразделения, он пронизывает все процессы и управленческие решения, связывая их воедино [39, c. 55]. С точки зрения стратегического уровня управления маркетинг выполняет функции ключевой идеологии бизнеса.

Следующий уровень управления маркетингом – операционный (функциональный). С позиций функционального подхода, маркетинг выступает как одна из управленческих функций предприятия, зачастую играющая вспомогательную роль в производственных процессах фирмы. В этом случае на предприятии используются отдельные методы маркетинговой деятельности, такие как разработка и внедрение товаров-новинок, исследование потребительского спроса и конкурентного окружения фирмы. Маркетинговая стратегия является важной, но не приоритетной частью общей бизнес-стратегии компании [39, c. 56].

Наконец, еще один возможный уровень управления маркетингом – это инструментальный. С точки зрения данного подхода, маркетинговая деятельность решает отдельные задачи по управлению потребительским спросом, например, организация рекламы, стимулирование продаж, формирование ценовой стратегии [39, c. 56].

Ф. Котлер и К. Келлер отмечает, что основными функциями маркетинговой структуры предприятия являются [14, c. 209]:

• определение целей и задач маркетинга;
• проведение маркетингового аудита;
• создание концепции комплекса маркетинга;
• внедрение и реализация комплекса маркетинга;
• мониторинг и контроль.

Функция целеполагания включает в себя мероприятия по формированию управленческой команды, определение целей и задач развития предприятия, формирование основных целей маркетингового комплекса, отвечающего стратегическим ориентирам компании.

Маркетинговый аудит предприятия заключается в исследовании внешней рыночной среды, мониторинге деятельности основных участников рынка, оценке факторов микро- и макросреды, оказывающих воздействие на деятельность организации и ее перспективное развитие [14, c. 211].

В результате выполнения маркетинговой структурой данной задачи у руководства компании создается объективное понимание состояния рынка и степени его влияния на деятельность предприятия. Это понимание должно найти отражение в ключевых элементах маркетингового комплекса: управлении ассортиментом, ценообразовании, распределении и продвижении товара.

Следующей функцией маркетинговой структуры предприятия является непосредственная разработка концепции комплекса маркетинга и его основных положений. На данном этапе формируется и утверждается:

• товарная политика;
• ценовая политика;
• дистрибуция;
• продвижение [9, c. 88].

Принятые решения фиксируются и закрепляются в стандартах предприятия, например, в положении о комплексе маркетинга организации. Дальнейшее осуществление маркетинговой деятельности и реализация конкретных маркетинговых мероприятий и программ должны осуществляться в соответствии с принятым положением.

Немаловажным аспектом деятельности маркетинговой структуры предприятия является функция мониторинга и контроля [13, c. 67]. Реализация данной функции предполагает системный анализ и сопоставление промежуточных результатов деятельности с запланированными показателями. В случае выявления отклонений принимаются решения о необходимости осуществления коррекционных действий и внесения изменений в комплекс маркетинга организации [13, c. 67].

Необходимо отметить, что для каждой задачи маркетинговой структуры существуют специальные методы оценки (количественные и качественные), позволяющие оценить эффективность и релевантность описанных процессов [6, c. 57].

В последнее время, в связи с развитием инновационных подходов и концепций к пониманию маркетинга, цели и задачи маркетинговой структуры компании значительно переосмысляются и трансформируются.

Пока М. Портер и другие классики маркетинга и стратегического менеджмента отрабатывали, на их взгляд, универсальные модели управления маркетингом, некоторые выдающиеся компании, такие как Wal Mart, совершили лидерский прорыв, совершенно не укладывающийся в стройные классификации теоретиков-классиков.

Выходя из пределы общепринятых подходов к управлению маркетингом, подобные компании не только смогли выжить на высококонкурентных рынках, но и добиться лидерских позиций.

Таким образом, на сегодняшний день неполнота и субъективность классических подходов к пониманию целей и задач маркетинговой структуры предприятия является очевидным фактом.

Прежде всего, существующие подходы, разработанные М. Портером и другими западными гуру маркетинга, не дают ответ на вопрос, в чем заключается секрет успеха лидеров рынка. Поэтому в начале XXI века появляются новые теории и модели, делающие попытки таких объяснений.

В этом плане интерес представляют работы экспертов Лондонской бизнес-школы, М. Кришнана и К.К. Прахалада [32, c. 18], которые начинают свои исследования с вопроса: «почему многие американские компании гиганты, следовавшие классическим канонам стратегического маркетинга, были обыграны небольшими «компаниями-выскочками», сумевшими совершить прорыв к лидерству?».

По мнению авторов, успех таких компаний как Canon, отвоевавшей значительную долю рынка у гиганта Xerox, или Honda, разорившей автомобилестроение Детройта, заключается вовсе не в следовании определенным маркетинговым стратегиям, описанным классиками. За их успехом кроется новый подход в управлении маркетингом, который состоит в конструировании абсолютно новых конкурентных преимуществ и в радикальном изменении взглядов на бизнес [32, c. 40].

М. Кришнан и К.К. Прахалад назвали данную стратегию лидерства «создание ключевых компетенций в бизнесе» [32, c. 54]. По их мнению, топ-менеджеры этих новых компаний-лидеров обладали видением, позволяющим им мыслить дальше в сравнении с традиционными управленцами. Благодаря своему креативному потенциалу и бизнес-интуиции, они могли создавать новые продукты, услуги и даже новые рыночные сегменты. Иными словами, они создавали новое рыночное пространство, в котором могли лидировать среди всех игроков рынка, поскольку эта ниша была создана и развита непосредственно ими самими.

Следовательно, борьба за лидерство, по мнению Хамела и Прахалада, разворачивается не в плоскости противостояния за рыночную долю, а в плоскости интеллектуального лидерства, позволяющего достичь видения в трех ключевых вопросах бизнеса:

• какие новые продукты можно будет предложить потребителю через 5,10 или 15 лет;
• какие ключевые компетенции или ресурсы необходимы компании, чтобы обеспечить данные продукты целевым потребителям;
• как будет выстраиваться система коммуникационного взаимодействия с потребителем в долгосрочной перспективе [32, c. 82].

Концепция М. Кришнана и К. К. Прахалада нашла широкий отклик в бизнес-среде, но помимо одобрения, она подвергалась также и критике. Оппоненты концепции К. К. Прахалада утверждали, что ключевые компетенции, безусловно, важны, но сами по себе не способны обеспечить компании рыночное лидерство. Для завоевания лидерских позиций амбициозным компаниям необходимы более серьезные основания, чтобы достичь первенства. Такие основания были предложены авторами Трейси и Вирсемой в книге «The Discipline of Market Leaders» («Стратегия лидеров рынка»).

По мнению авторов, рыночное лидерство компаний обеспечивалось посредством применения трех базовых стратегий, обеспечивающих одну из трех ценностей – производственное совершенство, продуктовое лидерство или же коммуникации с потребителем. Компании, ставящие своей целью завоевание лидерства в своем сегменте, должны выбрать одну (и только лишь одну) из указанных стратегий и добиться в ней доминирования [3, c. 204].

Компании, делающие ставку на совершенствование производственного процесса, могут предложить своим производителям эксклюзивное сочетание цены, качества и удобства совершения покупки. Эти компании не предлагают инновационных продуктовых решений и не делают культ из взаимоотношений с потребителем, но они гарантируют выгодную цену и высокий уровень обслуживания. Примерами компаний, добившихся лидерства с помощью применения данной стратегии, являются уже упомянутая нами торговая сеть Wal Mart, международная компания McDonald's, международная сеть строительных супермаркетов Leroy Merlin [28, c. 126].

Компании, совершившие прорыв по какому-либо продукту, позиционируют свой товар как нечто, выходящее за пределы повседневного опыта, раздвигая существующие представления потребителей. Они действуют под девизом: «Наш продукт – лучший». Примеры таких компаний: Apple, Harley-Davidson, Mercedes-Benz [28, c. 126].

В случае, если компании выбирают в качестве приоритета ценность близости с потребителем, их стратегия основана на формировании прочных и благонадежных отношений с целевыми аудиториями. Такие компании производят не то, что диктует рынок, а то, что необходимо конкретному покупателю. В этом случае бизнес организации основан на знании своего покупателя, его ценностного поля, нужд и потребностей, для удовлетворения которых она стремится предложить самые оптимальные решения. В качестве примеров можно привести Airborne Express, IBM, Zappos [28, c. 127].

Несмотря на то, что описанные выше идеи представляют безусловный интерес, как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики формирования маркетинговых структур предприятия, нельзя не отметить и слабое место данного подхода: Трейси и Вирсема оперируют традиционным, упрощенным взглядом на конкуренцию, которая рассматривается исключительно как жесткое противостояние, в парадигме «выигрыш – проигрыш». Между тем, уже сегодня в маркетинге и стратегическом менеджменте есть авторские исследования, предполагающие существование альтернативного видения конкурентной рыночной борьбы.

Так, к примеру, Джеймс Ф. Мур, эксперт по проблемам управления полагает, что само понятие конкуренции изначально является деструктивным, гораздо целесообразнее рассматривать пути и способы сотрудничества, от которых могут выиграть все участники отраслевого рынка [22, c. 107].

В парадигме сотрудничества в качестве принципа формирования маркетинговой структуры предприятия Мур провозглашает «экологическое сознание» [22, c. 114]. Суть данного подхода заключается в том, что компания признает себя частью экосистемы того или иного бизнеса и принимает на себя ответственность по его реформации и развитию с помощью стратегического управления.