Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ООО «Бифар».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир постоянно динамизирует свои правила. В наши дни бизнес не может существовать без преобразований и реформ. Новые технологии и высокие требования клиентов иногда являются причиной полной реорганизации компаний. Частые реструктуризации ставят незнакомые вызовы перед менеджерами и сотрудниками. Организации, которые успешно справляться с ними, ожидают от людей на всех уровнях в иерархии взять на себя ответственность за изменения. Изменения лежат в основе таких организационных процессов как индивидуальное развитие, работа в команде и организационная стратегия.

Исследование, проведенное год назад компанией McKinsey показывает, что одной из важнейших проблем в современном бизнесе является снижение степени креативности стратегических решений, принятых руководителями. В связи с этим в мировой практике существуют классические и инновационные практики и инструменты для управления изменениями, планирования и реализации инноваций.

В настоящее время, организационные изменения падают в центре внимания инновационных решений для эффективного управления.

Компании, которые успешно управляют изменениями, используют несколько стратегий, которые могут быть определены как ключевые.

Управление изменениями требует тщательного планирования и выполнение согласно прогнозам. Это означает, прежде всего, консультации, участие и мнение людей, пострадавших в результате изменений. Если принудительно вносить изменения, это вызовет возникновение ряда осложнений и организационных проблем. Изменения должны быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

Общая рамка управления изменениями воспринимается как подход для перехода отдельных лиц, групп и организаций в желаемое будущее состояние. Контекст управления проектами, касающийся управления изменениями, относится к процессу управления проектами, где изменения в рамках проекта официально представлены и одобрены организационными лидерами.

Хорошее управление - это совокупность методов, средств, техник и процессов, которое обеспечивает эффективного и действенного функционирования как организации в целом, так и отдельных ее частей - отдел, подразделение и т.д. Для того, чтобы управлять хорошо, менеджеру требуются определенные теоретические знания, связанные со стратегическим планированием, финансами, управлением временем, людьми и процессами. Независимо от этого, большое значение имеют интуиция и бизнес ориентированное мышление, воля и лидерские качества. Очень важно, чтобы он имел достаточный профессиональный и жизненный опыт. Кроме энергии перемен и реализации целей, от руководителя требуется знать различные ситуации и, возможно, проявлять сочувствие и понимание по отношению к сотрудникам. Процесс изменений оказывается сложный и противоречивый с одной стороны, но и предоставляющий возможность для самовыражения и реализации новых идей с другой.

Целью работы является изучение управления процессом реализации изменений и нововведений.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления процессом реализации изменений и нововведений

- изучить теории управления стратегическими изменениями в организации

- провести анализ изменений на примере ООО «Бифар».

Предметом работы является управления процессом реализации изменений и нововведений.

Объектом работы является ООО «Бифар».

Изучению проблем, связанных с управлением изменениями, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению изменениями.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Алавердов А.Р., Бадалова А.Г, Буланова Е.Н. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы управления процессом реализации изменений и нововведений

1.1. Понятие изменений и нововведений организации

Для понимания природы изменений организации применима концепция шести вопросов (5W + 1Н):

1) What (Что?) – ЧТО именно следует изменить в организации?

2) Why (Почему?) – ПОЧЕМУ организации следует изменяться?

3) Where (Где?) – ГДЕ в организации необходимы изменения?

4) Who (Кто?) – КТО внедряет изменения в организации?

5) Wheп (Когда?) – КОГДА начинать изменения в организации?

6) How (Как?) – КАК реализовать изменения в организации?

Для ответа на вопрос, ЧТО именно следует изменить в организации, вначале следует рассмотреть организацию как таковую (тем более что термин сам по себе не однозначен). Важно также определить общие черты, характерные для любых изменений, и выделить присущие только изменениям данной организации (учреждения).

Для управления изменениями необходимо выявить их причины. Поиск ответа на вопрос, ПОЧЕМУ организации следует изменяться, неминуемо приведет нас к анализу внешних условий (рассогласование внешних и внутренних факторов). Классики реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в качестве основных причин для изменений называют три «К» – кризисы, конкурентов и клиентов. В общем и целом, речь идет о характеристиках спроса и предложения, объективных и субъективных факторах рынка [3, с. 59].

Определение того, ГДЕ в организации необходимы изменения, зависит от ситуации не только во внешней, но и во внутренней среде. Чем больше рассогласование, тем глобальнее масштаб изменений. Здесь следует определить уровни и адекватные модели изменений.

Что касается субъектов изменений (КТО внедряет изменения в организации?), здесь ситуация гораздо сложнее. Изменения осуществляют разные люди – собственники, руководители, сотрудники, имеющие свои цели и интересы. От согласования интересов всех участников преобразований, от того, КТО они, в значительной мере зависит эффективность управления изменениями [5, с. 123].

Важно понять, КОГДА должны быть инициированы изменения. Точка начала изменений организации может быть синхронизована с изменениями во внешней среде, а может запаздывать. В этом случае осуществляется управление по отклонениям. Гораздо реже мы имеем дело с упреждающим реагированием (к технологиям упреждающего реагирования относится, например, бизнес-разведка). Конечно, подобные технологии более применимы к сфере услуг, но отдельные элементы пригодны и для вузов. Изменения направлены на устранение проблемы, они призваны снизить несоответствие между желаемой и сложившейся ситуацией.

Ответ на вопрос, КАК реализовать изменения в организации – в какой последовательности, каким образом, мы можем получить, выстраивая логику управления изменениями. Анализ существующих концепций показывает, что любые инструменты и алгоритмы должны подчиняться определенной логике. Сложность заключается в многообразии логических построений [7, с. 145].

В самом словосочетании «изменения организации» кроется определенное противоречие. Термин «организация» подразумевает порядок, фиксацию, стандартизацию, одним словом, статику. Слово «изменения», напротив, подразумевает динамику, перемены.

Рисунок 1 – Стратегические изменения

Изменения охватывают разнообразные сферы деятельности организации: стратегию, структуру, технологии, персонал, организационную культуру. Взаимосвязь между перечисленными компонентами осуществляется через центральное звено – корпоративную культуру. Смена стратегии влечет за собой изменение технологий, структуры, требований к персоналу, что вполне соответствует концепции стратегического менеджмента [8, с. 123].

В качестве аналога можно привести «Алмаз» Левита: четыре компонента – задачи, технологии, структура и персонал. Но подход Левита ориентирован в большей степени на оперативный менеджмент, для которого изменения организационной культуры не так актуальны.

Изменения организации могут принимать различные формы. Выделяют три основных формата изменений – Три «Р».

Формы изменений: три «Р»

1. Реформирование

Организационно-экономические преобразования, при которых меняется состав юридических лиц

2. Реорганизация

Внутренние преобразования, ориентированные на упорядочение деятельности

3. Реструктуризация

Процесс комплексного изменения методов функционирования организации

Реформирование

Реформирование представляет собой организационно-экономические преобразования, при которых меняется состав юридических лиц. Реформирование проводится путем следующих действий:

• создание, присоединение, слияние, поглощение и объединение, реализуемые в соответствии с организационно-правовой формой, предусмотренной Гражданским кодексом РФ, и принимающие формы вертикальной и горизонтальной интеграции;

• преобразование, выполняемое в форме приватизации, акционирования и национализации, и рекомбинация с целью производственной кооперации;

• разделение, выделение и ликвидация, ориентированные на диверсификацию бизнеса.

Реорганизация

Реорганизацией называются внутренние преобразования, ориентированные на упорядочение деятельности организации и реализуемые путем следующих действий:

• реструктуризация;

• использование концепции центров ответственности (прибыли, затрат, инвестиций);

• оптимизация бизнес-процессов с их последующей автоматизацией;

• координация деятельности подразделений;

• развитие фирменной культуры как философии компании.

Реструктуризация

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования организации. Выполняется путем изменения следующих компонентов:

• структуры и функций;

• человеческого фактора (развитие персонала);

• технологий и производственных процессов.

1.2. Теории управления изменениями организации

Существуют различные концепции и теории управления изменениями организации. В самом общем плане они подразделяются на радикальные и эволюционные [9, с. 178].

1. Радикальные преобразования

2. Эволюционные концепции

• Технологии постоянного улучшения

• Жизнециклические теории

• Популяционно-биологические теории

• Циклические теории

Радикальные преобразования

Радикальные преобразования реализуются путем реинжиниринга.

М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг как теория управления организационными изменениями имеет свои особенности:

• фундаментальные изменения вызывают изменения целей;

• радикальные методы ведут к прогрессу, усложнению, эволюции;

• существенные преобразования предполагают количественный рост за счет устранения внутренних противоречий;

• процессный подход повышает адаптивность организации.

Эволюционные преобразования

К эволюционным относят четыре вида теорий управления изменениями организации:

• технологии постоянного улучшения;

• жизнециклические теории;

• популяционно-биологические теории;

• цикические теории.

Можно заметить соответствие теорий компонентам феномена организационного развития. Технологии постоянного улучшения ориентированы на достижение целей; жизнециклические рассматривают эволюцию (усложнение и прогресс) организации; популяционно-биологические учитывают адаптивность организации; циклические опираются на преодоление противоречий упорядочения и дезорганизации.

1) Технологии постоянного улучшения

Технологии CPI (Coпtiпиoиs Process Iтproveтeпt – Непрерывное улучшение процессов) и их японский аналог TQТ (Total Qиality Тaпageтeпt – Всеобщий менеджмент качества) успешно применялись еще в середине ХХ века, но наибольшую эффективность проявили при подъеме промышленности в Японии после Второй мировой войны. Известна философия не- прерывного совершенствования Масааки Имаи под названием «Kaizeп», согласно которой любой аспект деятельности может быть улучшен, и сотрудники конкретного предприятия сами знают, какой именно. В настоящее время технологии CPI (TQТ) воплотились в стандартах качества ISO 9000.

Некоторые авторы считают, что методы CPI представляют собой аналог (или даже подсистему) реинжиниринга бизнес-процессов, отличаясь масштабами изменений и скоростью внедрения. Общность подходов заключается в необходимости документирования процессов и использовании технологий проектирования бизнес-процессов. Принципиальное отличие кроется в том, что в процессе реинжиниринга разрабатывается некая идеальная модель, а технологии постоянных улучшений не предполагают идеальной модели, проектирование осуществляется от достигнутого состояния.