Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ООО «Бифар».pdf

В случае реинжиниринга подразумевается существование некоторого стабильного состояния системы, что противоречит теориям развития. Во втором случае учитывается идея саморазвития организации, заключающаяся в необходимости постоянных улучшений [10, с. 145].

2) Жизнециклические теории

Теории жизненного цикла отражают различные состояния и этапы функционирования объекта, начиная с момента возникновения до полного завершения деятельности.

3) Популяционно-биологические теории

Популяционно-биологические теории сравнивают организацию с живой системой, основной задачей которой является обеспечение жизнеспособности, выживания и адаптации при воздействии различных внешних и внутренних факторов. Для описания подобных систем используют гомеостатический подход, в основе которого – конкурирующие подсистемы и некое управляющее воздействие, поддерживающее динамическое постоянство системы. Адаптируясь к изменениям внешней среды, система самоорганизуется, что соответствует этапу стабилизации. В каждый следующий момент структура системы вынуждена изменяться через разрушение.

Большой вклад в становление эволюционной концепции внес бельгийский ученый, лауреат Нобелевской премии И. Пригожин и исследования его учеников, известные в настоящее время как «Брюссельская школа».

Начав с законов термодинамики, И. Пригожин распространил свои идеи на социальные системы.

Основными достижениями эволюционной школы считаются адаптированные к социально-экономическим системам термины: наследование, изменчивость, усложнение, редукционизм, отбор.

Аналогий развития организации с некой природной системой известно достаточно много: сравнение процесса развития организации с процессом образования лавины, размножением раковых клеток, распространением вирусных инфекций, делением обогащенного урана и др.

Многие авторы сравнивают организацию с человеком, усматривая них общность генетической природы. Ф. Гуияр и Д. Келли создали образ биокорпорации, состоящей из двенадцати «хромосом», определяющих адаптивность и жизнеспособность организации.

По мнению авторов, процесс преобразования представляет собой цикл из четырех компонентов: оживления, обновления, рефрейминга, реструктуризации. Модель биокорпорации тоже состоит из четырех компонентов, и здесь можно проследить некоторую аналогию. Этап оживления можно сравнить с целеполаганием. Этап обновления – с оценкой существующего потенциала, поскольку он базируется на трех подсистемах – разработке системы вознаграждения, организации индивидуального научения и развития организации. Рефрейминг с его тремя подсистемами – мобилизацией, выработкой перспективы и построением системы показателей – аналогичен построению желаемой модели. И наконец, реструктуризация как совокупность подсистем – построения экономической модели, упорядочения физической инфраструктуры и переориентирования архитектуры работ – может рассматриваться как внедрение изменений, перестройка финансовых и материальных потоков, бизнес-процессов.

Модель биокорпорации не противоречит концепции развития, предложенной К. Левином: размораживание, движение, замораживание.

4) Циклические теории

Эта разновидность популяционно-биологических теорий основывается на циклическом развитии системы, обусловленном чередованием этапов упорядочения и дезорганизации. В отличие от предыдущих концепций, рассматривают развитие абстрактной сложной нелинейной динамической системы на основе синергетики. Синергетика представляет собой эвристический метод исследования открытых самоорганизующихся систем, подверженных кооперативному эффекту, который сопровождается образованием пространственных, временных или функциональных структур; или, кратко, процессов самоорганизации систем различной природы с их понятиями неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации, диссипации, аттрактора и др. Здесь, в противовес биологическим, за основу берутся технические системы. Синергетика зачастую именуется нелинейной наукой или наукой о сложности (Coтplexity).

Основные понятия синергетики были сформулированы директором Штутгартского института теоретической физики и синергетики профессором Г. Хакеном. Как отмечают исследователи, это не одна наука, а целая серия обширных, быстро эволюционирующих и расходящихся направлений с постоянно растущим множеством приложений. Направления являются взаимозависимыми, дополняют и развивают друг друга; в то же время каждое из них может изучаться автономно, давая реальный прикладной эффект. Процессы поддаются имитационному моделированию, что способствует развитию теории управления. Основная задача синергетики сводится к предсказанию поведения систем, не поддающихся точному описанию и моделированию – например, экономических, социальных, природных.

Рисунок 2 - Типы стратегических изменений

Можно классифицировать организационные изменения по их скорости – постепенность или взрыв, по конечному результату – трансформация или пересмотр. В зависимости от комбинации факторов можно получить следующие типы стратегических изменений:

• эволюция – постепенные трансформации;

• революция – резкая трансформация (взрыв);

• адаптация – постепенный пересмотр;

• реконструкция – резкий пересмотр.

1.3. Процесс управления изменениями и нововведениями в организации

Под различными переменами в данной теме описывается процесс трансформации организации и её составляющих, представляющий собой внедрение новшеств в организационные процессы компании. Перемены являются очень важными процессами для организации, ведь они позволяют адаптироваться в постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде, а также осваивать новые техники и знания для получения более высоких результатов. Нововведения являются неизбежными для каждой организации, поскольку они связаны, по большей части, с объективными факторами [11, с.159].

При этом изменения на предприятии могут осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Во всех случаях происходит изменение организационной среды, далее изменение в самой структуре предприятия, в кадрах, технологиях и других составляющих. Небольшие изменения основных аспектов организационной среды (задачи, структуры, персонал и т. д.) следует проводить регулярно, серьезные изменения проводят раз в 4–5 лет.

Изменения можно разделить на группы:

1) Технологические

2) Товарные

3) Управленческие

Главными объектами, которые подвергаются переменам, являются:

1) Цели и задачи предприятия

2) Формы управления предприятием

3) Цели и задачи работников

4) Состав рабочей силы организации

Чтобы нововведения оказали эффективный результат на организацию, в которой они собираются применяться, необходимо выяснить все положительные и отрицательные стороны изменений, а также чётко понимать цели и задачи компании.

В менеджменте существует несколько типов политик по внедрению нововведений в организации:

1) Директивная политика.

Менеджер проводит изменения без участия персонала. В основном такие меры проводятся в условиях кризисных ситуаций и являются неизбежными для работников организации.

2) Политика переговоров.

Как и в предыдущей ситуации менеджер предлагает идею нововведений. Персонал может участвовать в обсуждении и принятии изменений.

3) Политика достижения общих целей.

Менеджерами предприятия нанимаются консультанты. При этом перед каждым членом коллектива ставится задача, его наделяют обязанностями и ответственностью за выполнение задания.

4) Аналитическая политика.

Менеджерами так же привлекаются эксперты в области менеджмента, которые изучают проблему компании и находят пути ее решения. В данном случае персонал организации не привлекается.

5) Политика проб и ошибок.

Проблема не видится четко менеджерами организации, поэтому для её решения используются работники.

Управление изменениями осуществляется на основе двух подходов:

1) Реактивный подход.

Данный подход позволяет организации адаптироваться к изменениям достаточно мягко и без серьезных последствий. Однако, возможен риск потери конкурентных позиций, ввиду промедления осуществления внутренних изменений при воздействии внешних [11, с. 159].

2) Проактивный подход.

Подход позволяет прогнозировать изменения во внешней среде и только после этого осуществлять изменения во внутренней среде организации.

В менеджменте используется несколько способов для проведения изменений в организации:

1) Специальные проекты и задания.

Работнику или команде работников дается задание, имеющее временные рамки. Для выполнения поручения ему могу выделить дополнительные ресурсы или же он будет пользоваться уже имеющимися ресурсами компании.

2) Целевые и рабочие группы. Набирается группа людей готовых решать проблему, имеющих время, желание и возможность. Группа имеет ограниченное время для нахождения решения проблемы. Лидер как таковой отсутствует, есть человек, запускающий процесс работы.

3) Эксперимент.

Реорганизация осуществляется только в нескольких подразделениях со схожими характеристиками. В экспериментальной группе происходят изменения, в то время как контрольная группа работает по прежнему принципу. Затем собираются данные по результатам работы обеих групп и делаются выводы о целесообразности проведения изменений на всем предприятии.

4) Показательные проекты.

Данный способ осуществляет в организации изменения в ограниченных масштабах, как бы моделируя ситуацию. Он позволяет уменьшить риски в процессе принятия глобальных нововведений. Однако, при оценивании результатов показательного проекта необходимо учитывать все особенности его проведения, то есть видеть реальную картину проведения будущих изменений в организации.

5) Новые организационные подразделения.

В основном создание новых подразделений осуществляется руководством при принятии решения о начале внедрения нововведений в организации. При этом организация выделяет ресурсы и средства для их осуществления.

6) Новые формы организации труда.

Новые формы организации труда подразумевают наличие людей готовых к изменениям в своей работе. Данный подход уделяет внимание важности коллективности работы и накладывает на команду дополнительную ответственность. При этом уменьшая потребность в традиционном надзоре.

Также в менеджменте существует несколько моделей для внедрения изменений [18, с. 123].

1) Модель «переходного периода».

В данной модели изменения осуществляются методом «прорыва». Нововведения рассматриваются как процесс перемещения организации от настоящего положения к желаемому будущему.

Рисунок 3 - Модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»

Время между текущим и будущим положением является промежуточным, и несет в себе качества как настоящего, так и будущего.

Для осуществления изменений с помощью данной модели необходимо осуществить прогноз и анализ нынешней ситуации, чтобы избежать проблем, которые смогут помешать внедрению нововведений. Проблемы выражаются в нескольких формах сопротивления: систематическая (недостаток информации и навыков) и поведенческая (реакция людей на изменения).

Для преодоления систематического сопротивления создаются учебные и консультационные программы поддержки «двигателей процессов изменений», то есть руководителей, менеджеров и т. д. Для второго случая необходимо создать коллектив, который будет полностью вовлечен в процессы управления нововведениями [19, с. 178].

2) Модель «постепенного наращивания»

Данная модель используется при отсутствии четких конечных целей и результатов, к которым приведут изменения. В ходе осуществления реорганизации делаются пробные шаги, каждый из которых подробно освещается. Модель «постепенного наращивания» можно увидеть на рисунке 3.

«Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой будет текущее состояние, а завершением — будущее положение. Людьми, которые управляют процессом реорганизации, совершается резкое, но небольшое изменение — шаг (каждый залом кривой).При осознании ясных целей и результатов, которых хочет добиться организация, руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и тем самым окончить процесс проведения изменений в организации. В конце концов ломанная кривая достигнет точки «будущего положения»

3) Модель «EASIER».

Эта модель используется для анализа стратегии компании. Аббревиатура расшифровывается как:

а) Envisioning — видение

б) Activating — активация

в) Supporting — поддержка

г) Implementing — внедрение

д) Ensuring — обеспечение