Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений ООО «Бифар».pdf

С 1993 года научно-производственная фирма «Бифар» успешно работает на рынке производства оборудования для водоподготовки и очистки сточных вод, а так же технологического оборудования для нефтегазового сектора.

ООО НПФ «Бифар» оказывает широкий спектр услуг, начиная от проектирования и производства технологического оборудования до поставки и пусконаладочных работ с гарантированным сервисным обслуживанием.

Последние разработки ООО НПФ «Бифар» основываются на передовых современных решениях, подтвержденных научно-техническими достижениями. Инновационная деятельность закреплена патентами и сертификатами соответствия.

Работа с заказчиками строится на индивидуальной основе. На основании утверждённого технического задания специалистами фирмы разрабатываются технологические решения, и подбирается соответствующее оборудование, для реализации процесса очистки воды из заданного источника водоснабжения.

Главными направлениями научно-производственной деятельности являются:

- проектирование и изготовление водоочистного оборудования с целью доведения воды до требований СанПиН (вода питьевая) из различных источников производительностью от 1 до 1500 м3/час;

- проектирование и изготовление комплексов для очистки хозяйственно-бытовых и близких к ним по составу сточных вод до требований норм сброса в водоемы рыбо-хозяйственного назначения производительностью от 10 до 1000 м3/сутки;

- изготовление утепленных блок-модулей позволяющих использовать оборудование в интервале температур от +45° до -60°С, в том числе возможность изготовления взрывозащищенных блок-модулей;

- производство бытовых систем для доочистки воды из централизованного водопровода;

- изготовление канализационных насосных станций и блок-боксов для оборудования водозаборных скважин.

- изготовление блоков напорных гребенок;

- изготовление и проектирование модульных насосных станций;

- блочно-модульные котельни;

- изготовление, проектирование распределительных и шкафов автоматики.

Собственная производственная база дает возможность реализовать задачи по изготовлению технологического оборудования любой сложности.

Наша продукция прекрасно зарекомендовала себя в различных регионах РФ и ближнего зарубежья. За последние годы нами произведены, смонтированы и сданы в эксплуатацию комплексы для таких предприятий как ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром», ООО «Башнефть-Полюс», ОАО «НК «Роснефть», ОАО "ТНК-ВР Холдинг", ООО «Таас-Юрях Нефтегазодобыча», ООО «ИКЕА МОС», ООО ТК «НефтеХимГаз» и многих других.

Все оборудование имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологическое заключение.

Компания производит гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования в течение всего срока его эксплуатации.

2.2. Управление процессом реализации изменений и нововведений ООО «Бифар»

Научно-производственная фирма ООО «Бифар» ориентирована на выпуск высокотехнологичных товаров, создаваемых на основе высоких технологий, – оборудования для водоподготовки и очистки сточных вод, а так же технологического оборудования для нефтегазового сектора, где ключевыми факторами успеха являются стратегический подход (возможность ориентации на компетенции компании и долгосрочное планирование разработок; наличие инновационной стратегии; выстроенная система управления продуктовым портфелем); кросс-функциональная форма процесса разработки новых высокотехнологичных товаров (наличие механизма координации проектов; вовлеченность в команду проекта специалистов различных подразделений; наличие формализованного и структурированного процесса разработки новых высокотехнологичных товаров); ориентация на потребности рынка (планирование и регулярное проведение маркетинговых исследований; организация работ по тестированию прототипов; ситуационный подход к планированию деятельности).

Практическое значение для разработки и реализации проектов изменений в НПФ имеет типология организационных изменений. Обратимся к теоретическим аспектам планирования и регулирования организационных изменений. Распространенным как у зарубежных, так и у отечественных авторов является дихотомический подход к разграничению крайних форм изменений. Например, эволюционных и революционных, кумулятивных и дискретных, инкрементальных и радикальных, постепенных и прерывистых.

В начале 70‑х гг. П. Ватцлавик, Дж. Уикленд и Р. Фирш (1974 г.) ввели понятие изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались ≪вариации вокруг основной темы≫, а под изменениями второго порядка – кардинальный прорыв, не имеющий взаимосвязи с прошлым.

Достаточно распространенными выступаютипологизации по уровню радикальности инноваций. Г. Менш, выделил базисные, улучшающие инновации (способствуют появлению новых отраслей и новых рынков) и ≪псевдоинновации≫ – мнимые нововведения (улучшают качество предмета или незначительно изменяют элементы технологического процесса).

В нашем исследовании мы используем типологизацию, предложенную Ю. В. Яковцом, и выделяем следующие виды инноваций, которые могут быть использованы в ООО «Бифар»:

1) базисные инновации, реализующие коренные перевороты в технике, являющиеся основой создания принципиально новых технологий;

2) улучшающие инновации, служащие базой для создания новых видов техники (технологии);

3) микроинновации, улучшающие потребительские параметры выпускаемой продукции, содействующие повышению качества проведения процедур;

4) псевдоинновации, не затрагивающие в действительности инновационные позиции выпускаемой техники.

Данный подход к классификации инноваций сосредоточивает свое внимание на рассмотрении исключительно технологических нововведений по единственному критерию классификации – степени радикальности нововведения.

Поскольку современные компании испытывают на себе не только последствия научно-технического прогресса, но и глобализацию, существенные сдвиги в экономике, политике, подходах к пониманию управления и маркетинговой деятельности, то нецелесообразно ограничиваться только однофакторными моделями, дихотомическим подходом. В этой связи предлагаем использовать классификацию инноваций Л. Я. Дятченко по следующим классификационным признакам: 1) типу новшества; 2) механизму осуществления; 3) особенностям инновационного процесса. По типу новшества различают нововведения в зависимости от их предметного содержания, от объема и по инновационному потенциалу.

По предметному содержанию выделяют материально-технические (новая техника, технология производства) и социальные (экономические, организационные, педагогические, культурные) инновации. По объему нововведения подразделяются на точечные (отдельные приспособления), системные (организационные системы) и стратегические (принципы управления). По инновационному потенциалу бывают радикальные (принципиально новые), комбинаторные (использующие сочетание различных элементов) и модифицирующие (улучшающие и дополняющие исходные параметры) новшества. По механизму осуществления разграничивают нововведения: единичные (осуществляемые на одном объекте) и диффузорные (распространенные на несколько объектов); завершенные и незавершенные; успешные и неуспешные. По особенностям инновационного процесса можно выделить внутриорганизационные нововведения (все участники находятся в рамках одной организации) и межорганизационные нововведения (роли распределяются между рабочими различных организаций).

Говоря об уровне радикальности нововведений, отметим целесообразность использования уже существующего трехуровневого подхода к его оценке (радикальные, комбинаторные и модифицирующие). Он, на наш взгляд, вполне отражает существующие в настоящее время уровни новизны организационных изменений.

Краткая характеристика данной классификации применительно к ООО «Бифар» приведена в таблице.

Потребность в организационных изменениях НПФ ООО «Бифар» вызвана рядом причин:

1) изменением этапа жизненного цикла организации, что вызывает необходимость своевременного выявления нарушений, отклонений фактического состояния от желаемого и устранения этих отклонений;

2) трансформацией внешней среды, вызываемой экономическими (конкуренция, ресурсы), технологическими, социально-политическими факторами, что вынуждает НПФ ООО «Бифар» приспосабливаться, адаптироваться, использовать возможности и избегать угрозы, то есть проводить изменения для того, чтобы выжить в новых условиях;

3) специфическими факторами, связанными с особенностями рыночных преобразований в России: новые формы взаимодействия органов власти и управления всех уровней и предприятий; изменение характера технологических и кооперационных связей между предприятиями на постсоветском пространстве; доминирование текущих экономических целей над стратегическими. Они также носят внешний или внутренний характер.

Признание необходимости в изменениях объясняется наличием разрыва в желательном и фактическом состоянии НПФ, то есть наличием проблемы.

Таблица 1 - Характеристика типов организационных изменений по уровню их инновационного потенциала в ООО «Бифар»

Под проблемой мы понимаем не только текущую неблагоприятную, негативную ситуацию (претензии к качеству, недовольство обслуживанием, снижение прибыли, рост издержек, текучесть и т. п.), но и любую тенденцию, которая может привести к ухудшению деятельности в будущем (давление конкурентов, изменение законодательства, отставание от компании-эталона в качестве, ассортименте, обслуживании и т. п.). Такие проблемы требуют принятия безотлагательных мер. Следовательно, проблема это не только совершенные ошибки и упущения, но и проблемы развития (перехода от одного этапа жизненного цикла фирмы к другому), перспективы, возможности и планы по совершенствованию НПФ в будущем, что требует проведения корректирующих или предупреждающих изменений.

На исследуемом предприятии были проведены процедуры выявления проблем, вследствие которых составлено проблемное поле НПФ, проранжированы проблемы по степени значимости.

В результате выделены проблемы, требующие немедленного решения (модернизация структуры фирмы с целью внедрения франчайзинга), что может быть решено с привлечением комплекса масштабных ресурсов, т. е. этой проблеме присвоен статус особо важной. Выделены также незначительные проблемы (обновление вспомогательных технологических процессов – заготовительных, обеспечивающих качество комплектующих изделий). Эти проблемы могут быть решены в рамках располагаемых фирмы ресурсов.

Теоретически наличие проблем в организации является необходимым, но недостаточным условием для проведения изменений. Для того чтобы изменение произошло реально, необходимо оценить истинную готовность организации: определить обеспеченность изменений всеми видами ресурсов (человеческими, материальными, финансовыми, информационными, технико-технологическими, временными), готовность персонала. То есть должна быть дана оценка имеющегося потенциала, возможностей и способностей организации к изменениям. Недостаточность даже некоторых видов ресурсов ничем не компенсируется, а следовательно, не позволяет осуществить необходимые изменения.

В литературе существуют подходы к диагностике склонности организаций к изменениям.

Например, такая склонность может быть обозначена формулой

С = (Ds • V • Fs) > R,

где С – изменения;

Ds – неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;