Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.pdf

Продолжение таблицы 4

Из таблицы видно, что персонал-стратегии носят функциональный характер. И сам процесс меняется в зависимости от выбранной организацией
стратегии^[18].

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудо­вым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, исполь­зующие использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия^[19].

Соответственно классификации американских исследователей Л. Дайера и Дж. Холдера можно выде­лить три варианта стратегии в отношении персонала: стратегия инвестирования, стратегия стимулирования, стратегия вовлеченности^[20]. Стратегия инвестирования применяется преимущественно предприятиями, испытывающими серьезное конкурентное давление. Таким предприятия, как правило, ставят своей задачей экономию текущих расходов и, соответственно, стремятся поддерживать численность персонала на минимально допустимом уровне^[21]. Стратегия стимулирования характерна для предприятий, вы­бравших стратегию дифференциации, а не минимизацию затрат. Для таких предприятий на первый план выходит необходимость в обеспечении кадрами, способными к адаптации, приспособляемости. Поэтому на таких предприятиях имеет место достаточно широкий диапазон квалификаций работников. Стра­тегия вовлеченности – это определенный симбиоз стратегии минимизации затрат и иновационности. Для поддержания инновационности на высоком уровне на таких предприятиях особое внимание уделяется структурированию рабочих функций, четкому контролю и системе вознаграждений^[22].

Необходимость четкой взаимосвязи стратегиче­ских решений по управлению организацией и системой управления персоналом под­тверждается успешной практикой функционирования многих предприятий^[23].

В качестве примера такого подхода можно при­вести деятельность авиационной компании «Дасо», избравшей своей стратегией совмещение стратегии предпринимательства и ликвидации при расширении диверсификации производства. При производстве ле­тательного аппарата фирмой обеспечивается весь цикл, начиная с научных исследований, производства до по­слепродажного обслуживания военной и гражданской техники, а также ряд других направлений деятельно­сти. При таком подходе фирма осваивает несколько или много направлений деятельности с выделением (или без выделения) приоритетных при соответствующем распределении ресурсов. Компания успешно осуществляет решение задачи специальной подготовки персонала, которая необходи­ма для реализации такой стратегии развития. Высокая гибкость и компетентность работников в значитель­ной степени определят успешную деятельность фирмы. Успешная реализация проектов напрямую зависит от авторского сопровождения изделий (от эскизов до их реализации в металле). Подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискован­ные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих, является основой управле­ния персоналом в таких структурных образованиях^[24].

Можно привести следующий, более общий при­мер. Если промышленное предприятие разработало в отношении персонала стратегию найма квалифицированных инженеров на длительный срок для осущест­вления ими работ по НИОКР, то для этого недоста­точно принять соответствующие меры только по при­влечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда^[25]. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельно­го подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литерату­ру, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия^[26]. При этом также важна привлека­тельная система поощрений, позволяющая удержать на предприятии нужных специалистов. Этот пример подтверждает необходимость сочета­ния различных инструментов стратегического управле­ния персоналом (среди них подбор и привлечение пер­сонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию компетентности и мотивации) ^[27]. Неоспорима важность создания единой комбинации методов и при­емов управления персоналом (в том числе, управления его компетентностью), соответствующей конкретной стратегии. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом^[28].

1.3. Этапы разработки стратегии управления персоналом

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом включает следующие этапы:

1. Выбор типа стратегии управления персоналом, который наиболее полно соответствует общему состоянию организации, соответствуют общему пониманию целей и задач предприятия^[29].

• • анализ внешней среды организации. Следует отметить, что на кадровую стратегию в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют следующие факторы внешней среды: нормативные ограничения, ситуация на рынке труда, политическая обстановка, состояние экономики;
  • анализ внутренней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди наиболее значимых факторов следует выделить: цели предприятия, стиль управления, структура управления условия труда, качественные характеристики трудового коллектива;
• проверка соответствия стратеги и философии управления персоналом организации;
• альтернативный выбор стратегии;
• интеграция полученных результатов;
• выбор типа стратегии управления персоналом, которая будет осуществляться на предприятии^[30].

2. Выявление направлений типовых подобластей стратегии управления персоналом:

• управление составом персонала: обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров;
• учёт персонала и трудовые отношения: ведение системы кадрового делопроизводства, трудовых договоров разработка правил внутреннего трудового распорядка и коллективного договора, организация продвижения по службе;
• обучение персонала развитие работников, профориентация и переподготовка;
• система мотивации: совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социального развития и социальной защиты работников;
• оценка персонала: проведение аттестации и опенки уровня квалификации, контроль соответствия персонала конкретным потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых качеств работников;
• организационное развитие: составление планов организационных изменений, коммуникация по поводу изменений, переработка положений о подразделениях и описании должностей, переподготовка сотрудников, перемещения сотрудников^[31];
• корпоративная культура: разработка и внедрение корпоративной идеологии, развитие традиций, построение системы внутрифирменной коммуникации и корпоративной диагностики, проведение корпоративных мероприятий^[32].

3. Анализ ресурсов предприятия, необходимых для реализации стратегии управления персоналом: финансовых, материальных, энергетических, информационных, интеллектуальных, людских;

4. Выявление наиболее приоритетных направлений кадровой стратегии.

5. Разработка непосредственно направлений кадровых мероприятий.

6. Критическая групповая оценка наличия ресурсов для реализации каждого кадрового мероприятия.

7. Определение необходимых временных, людских и финансовых затрат для реализации каждого направления стратегии управления персоналом.

8. Разработка критериев оценки выполнения запланированных кадровых мероприятий.

9. Построение итоговой таблицы «План реализации подобластей кадровой стратегии».

10. Детальная доработка мероприятий с работниками, которые будут напрямую принимать в них участие (руководители среднего звена и ведущие специалисты).

11. Утверждение направлений стратегии управления персоналом предприятия.

12. Реализация стратегии управления персоналом.

13. Контроль и анализ реализации разработанных мероприятий.

14. Оперативная корректировка кадровых мероприятий^[33].

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трёх уровнях её: организация; подразделение; сотрудник. На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую стратегию. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую стратегию организации на уровне подразделений. И, наконец, каждый сотрудник может внести свой вклад в реализацию стратегии, исходя из собственных интересов^[34].

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия. Стратегическое управление предприятием для достижения его целей призвано все­мерно усиливать все составляющие потенциала организации, среди которых важную роль играет чело­веческая компонента. Поэтому стратегия управления персоналом определяется общей стратегией предприятия.

Глава 2. Анализ стратегии управления персоналом в ООО «ГУРД»

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «ГУРД» учреждено общим собранием учредителей от 04.03.2001 г. и действует на основании учредительного договора от 04.04.2001 г. Учредители Общества - физические лица.

Общество с ограниченной ответственностью «ГУРД», было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом РФ, учредительными документами и другими законодательными актами РФ.

ООО «ГУРД» является риэлтерской фирмой: риэлторской фирмой признается юридическое лицо, независимо от организационно-правовой формы, созданное и действующее на основании российского законодательства, в учредительных документах которого в качестве основной коммерческой деятельности признана риэлторская деятельность.

Спектр услуг агентства достаточно широк:

• покупка и продажа квартир, домов, дач;
• сделки с недвижимостью за рубежом;
• покупка и продажа офисов, складов, торговых площадей, гаражей;
• аренда жилых и нежилых помещений;
• сбор пакета документов для сделок;
• подготовка договоров купли-продажи;
• разъезды и обмены любой сложности;
• приватизация жилья;
• регистрация и сопровождение сделок;
• помощь в оформлении наследства.

Согласно ОКВЭД (Общероссийский классификатор видов экономической деятельности) основными видами деятельности ООО «ГУРД» являются операции с недвижимым имуществом, а именно:

• 70.31 - деятельность агентств по операциям с недвижимым имуществом;
• 70.31.1 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества;
• 70.31.11 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде жилого недвижимого имущества;
• 70.31.12 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.

Агентство недвижимости ООО «ГУРД» в соответствии основным видам деятельности имеет право осуществлять свою деятельность на рынке оборота объектов жилой недвижимости. Основные направления деятельности агентства представлены в таблице 5.

Таблица 5

Направления деятельности ООО «ГУРД»^[35]