Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

В отличие от западного мира, российский опыт менеджмента современного этапа имеет короткий, порядка 20 лет, навык управления в условиях рыночной экономики. Отечественные неуспехи и достижения в социально-финансовом развитии минувших 2-ух десятилетий связаны не только лишь с ценой на черное золото на всемирном рынке, с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), но и с оценкой менеджмента, в особенности на уровне высшего звена [9].

Первая наиболее главная проблема отечественного менеджмента — проблема качества. Хотя это специальность возникла в высших учебных заведениях РФ, проблема качества не снимается. Это сопряжено с тем, то что в Российской федерации мало людей, обладающих настоящим навыком управленческой деятельность в обстоятельствах рыночной экономики. Одно из ключевых трудностей отечественного менеджмента состоит в том, то что экономические условия в стране различаются от тех условий, в каковых рождались принципы западного менеджмента качества. Говоря иными словами, это механизм для решений проблем, которые пока не встали пред нашими изготовителями. А применение инструмента не по предназначению приводит к получению иных, нежели прогнозируемых итогов. Исследование ситуации демонстрирует, что более востребован и плодотворно формируется менеджмент качества на тех предприятиях, которые нацелены на изготовление продукта для зарубежного покупателя. Будучи географически расположенными в Российской федерации, они обязаны играть согласно западным правилам. Для компаний, направленных на покупателя с нашей страны либо близкого зарубежья, ситуация более свободная: они могут себе предоставить возможность использовать инструменты обеспечения прибыльности, не связанные с удовлетворенностью потребителя, лояльности потребителя уходят в тень, утрачивая собственную надежность и привлекательность [10].

2-ая главная проблема отечественного менеджмента — коррумпированность нынешней экономики РФ на абсолютно всех уровнях. Здесь можно разделить менеджеров в государственных экономических структурах и менеджеров частных фирм. В западных странах государственные управленцы, госслужащие, в большей степени отделены от материальных благ и их распределения, их роль с точки зрения взаимодействия с менеджерами индивидуальных фирм сведена к минимальному количеству. Отличительная черта российской системы управления, присутствие «откатов» при получении крупных государственных заказов привела к тому, что российский государственный служащий стал «крупным менеджером» с эффектом получения «серых бонусов» при организации «нужных» управленческих заключений в экономике [9].

Третья проблема — излишняя численность муниципальных управленцев, непрерывно возрастающего числом при постоянном «сокращении» аппарата. Данное связано с тем, что наиболее эффективный и доходный бизнес в России — управление государственными ресурсами. При этом прослеживается резкая нехватка топ-менеджеров высшей квалификации, способных результативно распоряжаться частными фирмами, с целью конкурентоспособности на всемирных рынках. Сейчас это получается только лишь в отдельных секторах экономики, прежде всего ресурсных, связанных с экспортом полезных ископаемых и экспортом вооружений. Данное преимущество связано, скорее всего, не только лишь с степенью маркетинга — большая часть сотрудников существовали развиты в советский период, а кроме того с конкурентными достоинствами в этих сферах, сложившихся в силу географических, исторических и традиционных отличительных черт, позволяющих увереннее чувствовать себе на рынке [10].

Сравнительный исследование продемонстрировал значительные различия среди существующими в мире моделями управления. В Российской федерации в настоящее время прослеживается неопределенность в выборе моделей управления каждой конкретной фирмой. Как правило, управление не задается вопросом о подборе модели управления [10].

На данный период возможно отметить 2 тенденции. Часть компаний, как правило, большие фирмы, следуют американской модели управления. Обычно это разъясняется их происхождением. В России существует не так много крупных фирм, первоначально созданных на русском капитале. Фирмы, основанные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем значении этого слова. Установлено, то что в России в подобных фирмах использование сотрудников значительно более жесткая, нежели в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в данных компаниях реализуется американская форма управления: любой сотрудник рассматривается как человек, который может занимать определенное рабочее место. В подобных компаниях сотрудник способен стремительно сделать карьеру, но он часто не содержит никаких гарантий своей занятости через определенный период времени. Отсутствие устойчивости может негативно воздействовать на мотивацию сотрудника (хотя случается и наоборот) [11].

В небольших компаниях один сотрудник зачастую должен осуществлять большое число функций, зачастую ему никак не характерных. В таких компаниях разговор никак не идет о какой-либо модели управления. Имеющаяся обстановка крайне далека от японской модели, хотя единичные элементы присутствуют - медленное развитие, к примеру. При этом часто нестабильность положения сотрудника такая же, как и в больших компаниях. Управление небольших компаний часто стремится официально применять компоненты американской модели управления (строгий подбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и уменьшает результативность управления компанией. Интересен западный опыт применения видов линейно-функциональной организационной структуры. На крупных фирмах эффективно применять дивизиональную структуру [12].

Матричная структура используется в основном на больших фирмах, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных согласно своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой квалификации по продукту либо по потребителю. Иногда рационально использовать отдельные элементы матричной структуры – автономные группы. К примеру, компания может их использовать при разработке новейшего продукта, удерживая в целом свою прежнюю структуру. На не очень больших фирмах использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных затрат. Организационная структура компании никак не считается постоянной. Руководство компании обязано время от времени осуществлять анализ имеющейся текстуры с целью раскрытия целесообразности её дальнейшего использования. На протяжении жизненного цикла компании организационная структура может несколько раз быть изменена. Единой закономерностью считается переход от несложных структур к наиболее сложным [9].

Рациональная организационная структура является одним из основных условий достижения фирмой успеха и осуществлении установленных пред ней целей и задач. Такая структура дает возможность исключить завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая уменьшить первоначальная стоимость продукта и приобрести большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры считается материальное и моральное вознаграждение сотрудников, осознание сотрудниками ответственности за порученное им дело, и, таким способом, усовершенствование социально-психологического климата в коллективе [11].

К основным чертам и тенденциям современного российского менеджмента следует отнести:

1. специализацию;

2. социализацию;

3. профессионализацию;

4. компьютеризацию;

5. глобализацию.

Главными особенностями менеджмента в России являются:

1. Традиции (технологический подход к управлению, склонность к спонсорству);

2. Научность (высокий научно-интеллектуальный потенциал);

3. Опыт (государственного регулирования экономики, освоения высоких технологий);

4. Становление (образования, в том числе креативной и профессиональной подготовки менеджеров);

5. Своеобразие (менталитета, организационной культуры);

6. Предприимчивость (в условиях либеральной экономики);

7. Затруднения (например, в регионально-политическом аспекте).

На сегодняшний момент у российского менеджмента много проблем, для решения, которых создаются эффективные стратегии. Российский менеджмент нужно развивать, а не заимствовать его у зарубежных партнеров, поскольку у российской системы управления есть отличительные особенности, которые могут составить конкуренцию зарубежным управленческим системам.

Вывод по первой главе.

В первой главе рассмотрены основные особенности менеджмента крупных предприятий, основные формы организации крупных предприятий в Российской Федерации, но самое значительное это выявление основных проблем и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях в РФ.

2. Анализ системы управления в ПАО Газпром

2.1 Общая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») и его дочерние общества (Группа) обладают одной из основных в мире систем газопроводов и обеспечивают большую часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Группа считается также большим снабженцем природного газа в европейские страны; осуществляет добычу нефти, изготовление нефтепродуктов и выработку электрической и тепловой энергии. Власть Российской Федерации, являясь главным акционером ПАО «Газпром», обладает контрольным пакетом акций (включая прямое и косвенное владение) больше 50 % в ПАО «Газпром»; напрямую осуществляет следующие типы хозяйственной деятельности:

– разведка и добыча газа;

– транспортировка газа;

– продажа газа в Российской Федерации и за ее пределами;

– хранение газа;

– добыча нефти и газового конденсата;

– переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки;

– производство и продажа электрической и тепловой энергии.

Другие типы финансово-хозяйственной деятельности включают в себя в основном изготовление прочих продуктов, работ и услуг. Хозяйственная деятельность Группы подвергается сезонным колебаниям, пик спроса на газ доводится на 1-ый и 4-ый кварталы года. Как правило приблизительно 30 % годового объема газа отгружается в первом календарном квартале.

17 июля 2015 года ОАО «Газпром» было переименовано в ПАО «Газпром». Замена организационно-правовой формы отражена в новой редакции Устава, подтвержденной годовым Общим собранием акционеров. Название было изменено в целях приведения его в соответствие с положениями 4 главы Гражданского кодекса Российской Федерации.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели

Таблица 2.3

Коэффициенты рентабельности, %

Из выше приведенных показателей стоит выделить следующее, то что финансовая сторона ПАО Газпром, хорошо функционирует на рынке, если сравнивать показатели на промежутке 2015-2017, то они заметно увеличились.

2.2 Анализ организационной структуры

Система управления компании «Газпром» создается в согласовании с действующим российским законодательством. Уставом и внутренними документами Компании, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к использованию Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Высшим органом управления Публичного акционерного общества «Газпром» считается Общее собрание акционеров, которое проводится каждый год. Проводимые кроме годовых Общих собраний акционеров являются внеочередными. Правом голоса на Общем собрании акционеров имеют акционеры – собственники обычных либо привилегированных акций. Любой акционер собственнолично или посредством своего агента обладает возможность на участие в Общем собрании акционеров. Собрание считается правомочным, в случае если в нем приняли участие акционеры, владеющие в совокупности более чем половиной голосов. В компетенцию Общего собрания акционеров, в частности, вступает введение изменений в Устав Общества, утверждение годичных отчетов и аудитора Общества, распределение прибыли, избрание членов Совета директоров и Ревизионной комиссии, принятие заключений о реорганизации либо ликвидации Общества, а кроме того о повышении или сокращении его уставного капитала [13].