Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

Совет директоров реализовывает общее управление деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, причисленных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на период вплоть до последующего годового Общего собрания акционеров. Совет директоров, в частности, устанавливает приоритетные направления работы Общества, утверждает ежегодный бюджет и вложение проекты, берет на себя решения о созыве Общих собраний акционеров, об образовании исполнительных органов Общества, предоставляет рекомендации согласно размеру дивиденда по акциям [12].

Председатель Правления (единоличный исполнительный аппарат) и Правление (коллегиальный исполнительный аппарат) реализовывают руководство текущей работой Общества. Они образуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им. Председатель Правления и члены Правления избираются Советом директоров на 5 лет. Управление, в частности, разрабатывает ежегодный бюджет, вложение проекты, перспективные и текущие планы деятельности Общества, готовит сведения, организует управление потоками газа, реализовывает контроль за функционированием Единой системы газоснабжения Российской Федерации [13].

Структурные подразделения

В Администрацию ПАО «Газпром» входят следующие департаменты:

– Департамент автоматизации систем управления технологическими процессами

– Департамент бухгалтерского учета

– Департамент внешнеэкономической деятельности

– Департамент внутреннего аудита и контроля за финансово-хозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций

– Департамент инвестиций и строительства

– Департамент маркетинга, переработки газа и жидких углеводородов

– Департамент по добыче газа, газового конденсата, нефти

– Департамент по информационной политике

– Департамент по работе с регионами Российской Федерации

– Департамент по транспортировке, подземному хранению и использованию газа

– Департамент по управлению имуществом и корпоративным отношениям

– Департамент по управлению делами

– Департамент по управлению персоналом

– Департамент стратегического развития

– Департамент экономической экспертизы и ценообразования

– Финансово-экономический департамент

– Центральный производственно-диспетчерский департамент

– Юридический департамент

Функциональное руководство

Административное руководство

Рисунок 2.1

Организационная структура ПАО «Газпром»

Так же в ПАО «Газпром» входит 80 дочерних предприятий со 100% долевым участием компании, 29 компаний с более чем 50% участием, 39 компаний с менее чем 50% участием.

Дочерние предприятия представляют собой функциональные подразделения, отвечающие за достаточно узкую область деятельности в процессе производства, реализации продукции или вспомогательных процессов [13].

Структура управления организацией принадлежит к условиям внутренней среды и находится в зависимости от выбранной стратегии.

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, что подразумевает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, реализацию товаров переработки и прочие мероприятия [16].

Данный вид организационной структуры управления обозначает деятельность во всем цикле продукта – от поиска и исследования нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной обработки продукта вплоть до его реализации окончательным покупателям. В Газпроме все это сопутствуется академическими исследованиями и инноваторским процессом, поэтому можно сделать вывод, то что эта структура соответствует технологии [12].

ПАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, нацеленную на увеличение эффективности деятельность Общества. Главные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, наиболее мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования [18].

Сущность второго этапа реформирования заключается в увеличении эффективности деятельность компании, соединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и реализацию. Ключевая задача – оптимизация структуры управления основными типами деятельности на уровне дочерних обществ [14].

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей компании, гарантируют возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и отвечают принятым в международной практике подходам. Они ориентированы кроме того на предотвращение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из подобных минусов считается присутствие излишних структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и осуществляют часть функций дочерних обществ, что ведет к уменьшению эффективности управления в быстрорастущей компании и чрезмерным управленческим затратам [14].

Организационная структура «Газпрома» бюрократическая, дивизиональная. Газпром улучшает корпоративную структуру управления. Реформа ориентирована на увеличение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной фирмы. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти [12].

Выбор такого рода организационной структуры определен рядом факторов:

Первый фактор, следует из миссии фирмы. То что бы гарантировать эффективное газоснабжение потребителей Российской Федерации следует иметь транспортировочные узлы и станции согласно всей территории Российской федерации. Соответственно совершается географическое дивизиональное разделение [15].

Ещё одна причина географического разделения – это размещение залежей нефти и газа в различных регионах Российской Федерации.

Одна из целей компании — это диверсификация видов работы. Для этого Газпром поглощает и сливается с компаниями, которые производят различный продукты и услуги в нефтегазовой отрасли. Вследствие этого происходит дивизиональное распределение по функциям.

Четвертым фактором способен быть относительная стабильность нефтегазового рынка, потребность на продукцию держится в конкретных рамках, никак не совершается ни быстрых скачков, ни внезапных спадов [22].

Стратегия Газпрома основывается на последующих принципах деятельности компании:

– расширение и диверсификация деятельности за счет планов, которые обеспечивают создание товаров с высокой добавленной ценой;

– увеличение эффективности во абсолютно всех звеньях производственной цепочки;

– усовершенствование корпоративного управления, увеличение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности; соблюдение заинтересованностей абсолютно всех акционеров ПАО «Газпром»

Газпром имеет четкую нефтегазовую специализацию, и внутри своей структуры содержит все необходимые элементы для реализации всего цикла продукции, от разработки месторождений до распространения. Причем каждый отдельный элемент имеет свою конкретную функцию [13].

2.3 Особенности системы управления предприятием

Отличительная черта «Газпрома» и одно из его превосходств заключаются в том, что он одновременно считается и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая сильной ресурсной основой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому расположению России, у компании имеется возможность быть своеобразным энергетическим «мостом» среди рынков Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет сущность стратегий компании в её основных сферах деятельности [15].

При планировании и осуществлении собственных проектов «Газпром» уделяет особое внимание инноваторской деятельности. Помимо этого, успех деятельность фирмы невозможен без формирования долгосрочных отношений с субъектами Российской Федерации [16].

Инновационная деятельность Группы «Газпром» учитывает исследование перспективных проектов и программ с целью устойчивого развития ТЭК России, формирование сырьевой базы и создание новейших технологий с целью эффективной добычи природного сырья. Все без исключения передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ПАО «Газпром», в состав которого вступают высококвалифицированные эксперты. Здесь совершается рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения способности их применения с целью разработки и обустройства месторождений, модернизации имеющихся мощностей и т. д. Выдающиеся учено-экспериментальные, проектные и экспериментально-конструкторские разработки согласно приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ПАО «Газпром». С момента вхождения в силу Федерального закона «О техническом регулировании» в ПАО «Газпром» началась работа по совершенствованию имевшейся системы технического нормирования в Обществе. Функции по организации и координации работы в сфере предоставления роли профессионалов Сообщества в трудах согласно промышленному регулировке возложены на Управление инновационного развития Департамента стратегического развития. Один из основных компонентов деятельности ПАО «Газпром» считается результативное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые показатели Общества [14].

Функции по организации и координации работы в сфере обеспечения участия профессионалов Общества в работах согласно техническому регулированию возложены на Руководство инновационного развития Департамента стратегического развития. Один из основных элементов деятельности ПАО «Газпром» считается эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического направления государственной политики по переходу к инновационному развитию страны и улучшаются экономические и финансовые характеристики Общества [16].

Существуют 3 уровня управления — оперативный, тактический и стратегический. Оперативный уровень — более детальный, здесь планированию и учету подлежат единичные операции (транзакции), производимые разными подразделениями организации. Горизонт своевременного планирования, равно как принцип, не превышает 1-го месяца, а составление плана ведется в разрезе недель, дней, смен. На тактическом уровне находят решение задачи наиболее общего характера, а внимание руководителя сосредоточено в основном на эффективности использования ресурсов. Горизонт планирования, равно как правило, год, с разбивкой по кварталам и месяцам. А стратегический уровень — более глобальный: на этом уровне находят решение проблемы развития стратегических целей, оценки путей их достижения и установления таким образом называемых стратегических инициатив — реальных программ действий по реализации стратегии [17].

Можно отметить 2 главных аспекта, которые определяют данные отличия, — степень детализации и горизонт планирования. По мере перехода от оперативного управления к тактическому и затем к стратегическому информация становится более агрегированной и охватывает все крупные временные этапы. И непосредственно это проявление привело к этому, что в сфере информационных технологий исторически сформировались 2 класса систем — транзакционные и аналитические (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2

Системы управления (Аналитические Транзакционные системы)

К транзакционным относятся системы, осуществляющие обработку сведений на уровне отдельных операций — транзакций (ERP–системы, автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные системы и многие другие). Данные программные продукты иногда именуют OLTP–системами (On–Line Transaction Processing — обработка транзакций в порядке настоящего периода) [17].