Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

К аналитическим приложениям относятся прикладные информационные системы, удовлетворяющие следующим 3 аспектам:

поддержка процессов управления — возможности структурирования и автоматизации проблем анализа и оптимизации работы компании, а кроме того выявления способностей развития бизнеса;

разграничение функций — независимость от основных транзакционных систем с перспективой двустороннего обмена сведениями с транзакционными системами;

интеграция данных и учет фактора времени — возможность извлечения, преобразования и обобщения данных из различных источников (внутренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетом фактора времени (включая анализ исторических данных и перспективных трендов) [17].

Помимо этого, особую группу аналитических систем составляют системы бизнес–интеллекта (business intelligence), либо BI–системы. К данной категории принадлежат различные средства и технологии анализа и обрабатывания сведений масштаба предприятия, включая хранилища данных, витрины данных, OLAP–системы, средства обнаружения знаний, а кроме того приборы конечного пользователя, назначенные для выполнения запросов и построения отчетов. С точки зрения управленческой информации главное предназначение BI–систем заключается в этом, то что они дают возможность консолидировать и упорядочить сведения, пребывающие в разных и неоднородных источниках, обеспечить «единую версию правды» ради всех пользователей внутри организации [15].

В своей совокупности транзакционные и аналитические системы формируют так называемую аналитическую пирамиду (термин Gartner). Причиной такой пирамиды служат ERP–системы и другие концепции управления операциями. По мере перемещения от основания пирамиды к её верхушке (аналитическим приложениям) совершается постепенное преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, необходимую и удобную для принятия экономически обоснованных управленческих постановлений [16].

Рассмотрим главные компоненты корпоративной системы управления, которые, по мнению авторов, считаются более важными для ПАО «Газпром» и его дочерних предприятий.

ERP–системы

Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) — методика эффективного планирования и управления абсолютно всеми ресурсами предприятия, нужными для реализации продаж, изготовления, закупок и учета, а также соответствующий класс информативных систем. Большая часть нынешних ERP–систем созданы согласно модульному принципу, что предоставляет возможность подбора и внедрения лишь тех модулей, какие на самом деле нужны заказчику. Стандартными функциями подобных систем считаются: формирование проектов производства и реализации продукта, составление плана потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции [18].

ERP–системы незаменимы, но, как продемонстрировала практическая деятельность, методика и технология ERP имеют свои границы. Одна из трудностей складывается в том, то что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP–систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем общего применения ERP–системы и специализированных решений.

Специализированные решения

К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) — взаимозависимая система взаимоотношений среди поставщиков материалов и услуг, включающая целый курс изменения материальных ресурсов из исходного сырья в окончательные продукты и услуги и их доставку конечному покупателю, а кроме того соответствующий класс информативных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером фирмы Manugistics, которая по праву является одним из всемирных фаворитов в сфере SCM–систем. Семейство решений Manugistics гарантирует комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти постановления могут помочь уменьшить расходы и увеличить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и увеличения оборачиваемости пакгаузных резервов, показывая подход к наибольшей отдаче с цепочки поставок, применению инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании [18].

Управление взаимоотношениями с покупателями (Customers Relationships Management, CRM) — бизнес–стратегия, нацеленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности покупателей, а кроме того подходящий класс информационных систем. В сфере CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной фирмой Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как демонстрирует практика, CRM–системы более популярны в снабженческих и сбытовых организациях, а кроме того на фирмах, исполняющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств [17].

Вывод по второй главе.

Во второй главе основной упор делается на анализ системы управления в ПАО «Газпром», а также на выявление особенностей системы управления, анализ организационной структуры.

Проведенный анализ показал, что на ПАО «Газпром» создана структура управления, включающая в себя такие элементы как: механизм, процесс, структура управления. Но как показал анализ, система у «Газпрома», хоть и хорошо функционирует в конкурентной борьбе на рынке, но у нее есть свои пробелы, которые были выявлены в процессе исследования.

3. Разработка рекомендаций по улучшению системы менеджмента в ПАО «Газпром»

3.1 Мероприятия и предложения по совершенствованию организационной структуры

Потребность обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды устанавливает цели, средства и направления организационного совершенствования. Результативное управление, основанное на применении прогрессивных организационных систем и структур, считается едва ли не главным инструментом реализации стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и улучшения организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ПАО «Газпром».

Можно отметить следующие ключевые пути повышения эффективности организации, определяющие главные направления совершенствования организационной структуры управления (её организационную рационализацию либо организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, около которой понимается реакция на перемены во внешней сфере с наименьшими расходами, усилиями и в самые короткие сроки. Требования гибкости характеризуют нынешнюю структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция – от сегментации предприятия с целью формирования простых подразделений вплоть до выделения юридически самостоятельных дочерних предприятий из действующей фирмы («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем формирования фирм, которые специализируются в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых соединяются ключевые направленности развития предстоящего. Категории (указания) станут главным «строй» блоком компании и образуют собой плоскую иерархию, в которой развитие координационной текстуры совершается вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут стремительнее, нежели совершается рост собственно производства. В понятие инфраструктуры вводится не только лишь вся производственная область, но и уровень культуры внешней среды.

3. Формирование логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, какие проходят в условиях надлежащим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное увеличение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Формирование внутризаводского предпринимательства, объединенного общими информативными сетями, экономическими системами и предпринимательской культурой, а кроме того создание дублирующих подразделений с целью привнесения конкуренции.

Реалии нынешнего дня устанавливают необходимость применения к системе управления современных подходов, предоставляющих возможность производить оценку результативность работы согласно целой вертикали власти.

Необходимо, для того чтобы каждый сотрудник административного аппарата понятно представлял цели и задачи своей работы, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

На сегодняшний день ПАО «Газпром» имеет хорошую, современную систему управления, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности. Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия для улучшения менеджмента предприятия.

– мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

– разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

– проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Данные мероприятия, повысят вовлечение руководителя в достижение целей, которые были поставлены акционерами, а также предложенные изменения, будут направленны на улучшение квалификации работников всех уровней, которые в дальнейшем будут решать, любые поставленные перед ними задачи.

3.2 Расчет эффективности от предложенных мероприятий

Согласно предложенным мероприятиям по совершенствованию система управления в ПАО «Газпром», можно установить, что совершенствование системы управления включает в себя, следующие элементы:

– разработку программ, направленных на выявление и улучшение способностей работника.

– совершенствования системы мотивации персонала.

– улучшение системы повышения квалификации управляющего звена и работников.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий, необходимо рассчитать прибыль и затраты по предложенным мероприятиям по совершенствованию системы менеджмента в ПАО «Газпром», как показано в таблице 3.1

Таблица 3.1

Расчет затрат по предлагаемым мероприятиям

На основании данных таблицы 3.1 видно, что затраты на совершенствование системы управления составляет 1,6 млрд. руб. Таким образом, основные затраты связанны с проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.