Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана ООО «АЙ-ЭС-ЭМ».pdf

Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2017 году увеличился.

Характеристика персонала ресторана «Лица» приведена в Табл. 2.4.

Таблица 2.4

Характеристика персонала ресторана «Лица», чел.

Анализ численности персонала предприятия показывает, что в 2016 году численность персонала составляла 50 человек, к 2017 году сократили численность управленческого персонала с 16 человек до 12, производственного персонала с 20 до 18, обслуживающего с 14 до 13 и тех. служащие с 10 до 8 человек. Данное сокращение численности персонала, вероятно, помогло предприятию сократить расходы на оплату труда. Исследуемое предприятие, как видно, придерживается политики привлечения молодых специалистов.

Проведем анализ численности персонала за 2015 – 2017 год. Для этого рассчитаем коэффициенты. В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему:

Rпр = Чприн. / Чср, (2.1)

где Ч_прин– число принятых за год, Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию:

Rвыб = Чвыб. / Чср, (2.2)

где Ч_выб – число уволенных, Ч_ср – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота кадров:

Rоб = (Чприн. – Ч выб.)/ Ч, (2.3)

где Ч_прин– число принятых за год, Ч_выб – число уволенных ,Ч_{ср -} среднесписочная численность персонала

Коэффициент текучести кадров (Rтек)

Rтек = (Rсж + Rдпс) х 100 / S, (2.4)

где Rтек – коэффициент текучести;

Rсж – общее число уволенных по собственному желанию за отчетный период;

Rдпс – общее число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости за отчетный период;

S – среднесписочная численность персонала за отчетный период (может служить самостоятельным показателем, т.к. отражает количественный состав коллектива в динамике).

Расчет перечисленных выше показателей представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ движения персонала в ресторане «Лица» за 2015-2017г.г., чел.

В результате анализа, представленного в таблице 2.5, можно сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала. Необходимо обратить внимание на коэффициент текучести кадров. Как видно из таблицы, этот коэффициент не очень высокий, а в 2016 году вообще снизился до нуля, что положительно характеризует деятельность предприятия.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом ресторана «Лица», поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. 

Система мотивации ресторана «Лица» включает в себя
материальные и моральные стимулы. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой организации оплата и стимулирование труда работников производится на основании Положения об оплате и стимулировании труда работников Общества в соответствии с Трудовым и Налоговыми кодексами Российской Федерации, Коллективным договором Общества.

В ресторана «Лица» используется повременно-премиальная форма оплаты труда, то есть уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Премирование производится ежемесячно за фактически отработанное время при выполнении показателей премирования с учетом вклада каждого работника.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется с целью
повышения качественных или количественных показателей ресторана «Лица». Предельный размер премии за выполнение показателей для
руководителей, специалистов и служащих – 65 % установленных окладов, для рабочих – 65 % установленных ставок. Начисление заработной платы работникам ресторана «Лица» производится в соответствии с утвержденным штатным расписанием и изменениями к нему. Недостатками данной оплаты является трудоёмкость отслеживания качества деятельности каждого сотрудника. Выполнение работ с меньшей численностью в период максимальной нагрузки ресторана «Лица» достигается применением совместительства.

В ресторана «Лица» также существуют следующие экономические методы мотивирования:

- обучение кадров для повышения квалификации;

- оказание материальной помощи на проведение ритуальных
мероприятий в случае смерти близких родственников.

Также на предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках
социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по
случаю временной нетрудоспособности).

В рассматриваемом ресторане существуют моральные санкции и
поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу
мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что
касается моральных поощрений, то в ресторане «Лица» моральная
мотивация персонала ограничивается вручением грамот к праздничным датам.

В целях оценки эффективности системы мотивации было проведено анкетирование при помощи анкеты «Изучение мотивации работников в организации» (приложение 3). Анкета составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. Макклеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Анкета очень проста в исполнении и интерпретации и помогает определить, какие мотивы побуждают сотрудников к трудовой деятельности.

Анализ полученных данных показал, что для разных категорий
сотрудников существуют разные мотивы, побуждающие к деятельности.
Для административно-управленческого персонала материальными мотивами являются премии, вознаграждения по итогам за год; для производственных и обслуживающих работников ресторана главной материальной потребностью является постоянное получение заработной платы. Мотивами безопасности и защищенности для первой категории являются гарантии социального характера и повышение квалификации; для производственных и обслуживающих работников ресторана важны гарантии занятости и гарантии социального характера. Анализируя данные по мотиву «карьера», можно сказать, что только 7% испытуемых самостоятельно планируют свою карьеру. 35 % анкетируемых хотят работать по другой специальности. Социальными мотивами работы в данной организации для 69 % респондентов служат многолетняя привычка работать в данном коллективе и возможность дружеского общения с коллегами по работе. 75 % анкетируемых ощущают компетентность в должности, которую они занимают; 100% исследуемых считают себя полезными работниками.

Мотивом самовыражения является ощущение вовлеченности в процесс
труда. 3 % опрашиваемых считают свою работу наиважнейшим делом жизни.
В отношении потребностей высшего порядка, то 68 % анкетируемых
желают достичь успеха в профессиональной деятельности.

Данные, полученные в результате анкетирования, показывают
недостаточно высокий уровень мотивации в ресторане. Было выявлено, что мотивация персонала зависит от социального статуса сотрудника. Для административно-управленческого персонала наиболее значимыми являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, мотивы карьеры, социальные мотивы, мотивами самоуважения и самовыражение, мотив успеха. На рис. 2.2 представлены данные по результатам анкетирования, где видно, что преобладающими мотивами для административно-управленческого персонала являются материальные мотивы (49 %) и мотивы достижения безопасности (23 %)

Рис. 2.2 - Мотивация административно-управленческого персонала ресторана «Лица»

У производственных и обслуживающих работников ресторана главными являются материальные мотивы, мотивы достижения безопасности, социальные мотивы. Отмечается весьма низкий уровень мотивации к успеху и самореализации. Главную роль здесь также играют материальные мотивы (71%) и мотивы достижения безопасности (18%) (рис. 2.3)

На основе проведенного анализа системы управления мотивацией
персонала ресторана «Лица» можно выделить ее основные проблемы.
Прежде всего, следует отметить, что в системе управления мотивацией
имеются недостатки, как в материальном, так и в моральном стимулировании
персонала.

Рис. 2.3 - Мотивация производственных и обслуживающих работников ресторана

Основной проблемой в материальном стимулировании персонала
ресторана «Лица» является то, что сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада или ставок. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Практически никакого внимания не уделяется моральным методам
мотивации. К моральным методам относится, прежде всего, признание, которое может быть публичным. Необходимо заботится о моральном состоянии работника, так как признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, поощряет их к еще более лучшим результатам, стимулирует желание и у других сотрудников работать лучше.

Необходимо отметить недостаточную заинтересованность администрации к карьерному росту и возможности обучения сотрудников. Работник эффективен, если он видит в организации перспективы карьерного роста. К мотивационным факторам, требующим первостепенного внимания со стороны руководства ресторана, относятся: размер заработной платы; интерес к работе; связь прилагаемых усилий с результатами труда; воспринимаемая ценность вознаграждений; справедливость материальных наказаний; степень объективности оценки результатов труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА «ЛИЦА»