Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала. Формирование кадровой стратегии.pdf

• Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);
• Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего-либо);
• Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

К количественным характеристикам относятся:

• Списочная численность: общее количество работников организации на определенную дату;
• Явочная численность: число работников из списочного состава, присутствующих на работе на определенную дату, включая командированных;
• Среднесписочная численность – средняя численность работников за определенный период.

Главной задачей современной кадровой политики является обеспечение соответствия целям организации качественных и количественных характеристик ее персонала. В условиях жесткой конкуренции на экономических рынках, перспективы развития предприятий рассматриваются с точки зрения налаженности их кадрового менеджмента. Обеспечение конкурентоспособности организации состоит из многих факторов, но напрямую зависит от системы управления ее человеческими ресурсами.

Приступая к разработке стратегии управления персоналом, важно учесть следующий фактор – человеческие ресурсы, рассматриваемые как элемент системы управления персоналом, должны основывать систему и методы управления. Несколько стратегий управления можно отметить, как наиболее значимые:

• Стратегия предпринимательства. Данная стратегия управления персоналом наиболее характерна для организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности, и направлена на усиление материальной заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации;
• Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Эта стратегия отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников;
• Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход, опираясь на жесткий контроль деятельности сотрудников и соблюдение строгой дисциплины труда;
• Стратегия ликвидации. Применяется, когда доходы компании резко снижаются. Проводится оценка персонала с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты;
• Стратегия круговорота. Предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков.

Разработка стратегии управления персоналом проводится в несколько этапов. Сформулируем данные этапы, взяв за основу классические подходы к стратегическому планированию на предприятии:

• Основываясь на общих положениях стратегии развития организации, а также учитывая факторы ее внешней и внутренней среды, определяются основные установки стратегии управления персоналом;
• Основываясь на SWOT-анализе организации, и на локальных тенденциях трудового рынка, формулируются ориентиры и ограничения стратегии;
• С учетом выбранной кадровой политики организации, определяются стратегические цели управления ее персоналом, программа проведения реализации стратегии, и критерии оценки ее эффективности.

Следующим шагом будет реализация стратегии управления персоналом. Критерием успешности реализации выбранной стратегии можно назвать обеспечение следующих параметров:

• Своевременность укомплектованности кадрового состава, в соответствии с запросами функционирования производства;
• Минимизация затрат для поддержания необходимого уровня трудового потенциала персонала;
• Стабилизация кадрового потенциала посредством учета интересов работников;
• Высокий уровень мотивированности работников, высокая степень производительности труда;
• Рациональное использование возможностей кадрового потенциала, его совершенствование посредством управления квалификационно-профессиональным составом.

Адекватная оценка осуществимости выбранной стратегии в условиях конкретной организации позволяет минимизировать риски ее невыполнения. Риски невозможности реализации выбранной стратегии (либо неэффективной ее реализации) связаны, в основном, со следующими факторами:

• Внезапное изменение общей стратегии (или деятельности) организации;
• Кардинальные изменения локального рынка труда;
• Низкая окупаемость вложенных в трудовые ресурсы средств;
• Отсутствие у работников мотивации к действиям в интересах организации.

Поэтапный анализ стратегии управления персоналом и ее реализации позволяет избежать многих ошибок, влекущих за собою потери вложенных средств, снижение производительности, сбои в функционировании организации. Сложность работ, нацеленных на реализацию данной стратегии, выдвигает определенные требования к компетенции менеджеров, управляющих персоналом организации.

Глава 2. Стратегия развития персонала в магазине ювелирной сети «585» г. Перми

2.1 Краткая характеристика компании

Ювелирная компания «585» является торговой сетью федерального масштаба, достигшей успеха благодаря команде профессиональных специалистов. Первый магазин сети был открыт в 2000 году в г. Санкт-Петербурге, и с тех пор компания росла и развивалась. На сегодняшний день в штате более 5000 сотрудников. 

Основной своей ценностью компания называет свой персонал. В компании развита сильная организационная структура. Прежде всего работа в команде основана на взаимопомощи и дружелюбии. Также в компании организован Благотворительный фонд для коллег, попавших в сложную жизненную ситуацию. Сотрудники регулярно участвуют в спортивных соревнованиях, например, в марафонских забегах, помимо работы развиваются в личных проектах, увлечениях и хобби.

Соискателям предлагается конкурентная заработная плата, регулярное повышение квалификации и карьерный рост. Многие руководители начинали работу в компании со стартовых позиций. 

Помимо этого, сотрудники, прошедшие испытательный срок, могут рассчитывать на скидки и корпоративные конкурсы. Работники пользуются скидками на продукцию сети и услуги партнеров, участвуют в корпоративных конкурсах и выигрывают ценные и денежные призы.

На предприятии принята организационная структура линейно–функционального типа. Сильной стороной организационной структуры предприятия можно назвать оперативность в принятии решений и в выполнении указаний. К тому же, линейные руководители освобождены от глубокого анализа возникающих проблем, этими вопросами занимаются функциональные руководители. Схема управления магазином в г. Перми представлена на рисунке 3.

Директор

Коммерческий директор (зам. директора)

Главный бухгалтер

Продавцы

Старший кассир

Вспомогательный персонал

Кассиры

Служба безопасности

Уборщица

Рисунок 3 – Организационная структура управления магазином «585» г. Перми

Однако есть и минусы, такие, как недостаточная раздельность полномочий между линейными и функциональными руководителями, чрезмерная централизация и дублирование управленческих функций. Несмотря на некоторые недостатки, данный вид структуры лучшим образом подходит предприятию, так как требования к работе достаточно однородны, аппарат управления выполняет стабильный и редко изменяющийся функционал.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели в Приложении 1, чтобы проанализировать текущее состояние магазина ювелирной сети «585» г. Перми.

Выручка от реализации в 2017 г. составила 18545 тысяч рублей. В сравнении с прошедшим 2015 г. данный показатель повысился на 11,8 %. Данный факт можно оценить положительно, поскольку повышение выручки может свидетельствовать об увеличении объема продаж продукции торговой сети «585» в г. Перми.

Себестоимость проданной продукции в 2017 г. составила 9157 тысяч рублей. По сравнению с 2015 г. она повысилась на 412 тысяч рублей, что составило 4,7 %.

Валовая прибыль за анализируемый период выросла на 19,7% и в 2017 г. составила 9388 т.р., что на 1546 тысяч рублей больше по сравнению с 2015 г. Рост данного показателя положительно характеризует финансовую политику предприятия. Можно предположить, что в магазине увеличился товарооборот.

Уровень валовой прибыли к выручке от продажи продукции вырос за анализируемый период времени на 7%, что также свидетельствует о росте продаж. В 2017 г. данный показатель составил 50,6%.

На коммерческие расходы в 2015 г. предприятие потратило 2007 тыс. руб, тогда как в 2017 г. этот показатель снизился на 6,4% и составил 1878 тыс. руб. Что может свидетельствовать об оптимизации расходов и правильной организации финансовой политики магазина.

Управленческие расходы в анализируемом периоде также снизились на 6,4% с 3011 тыс. руб. в 2015 году до 2817 тыс. руб. в 2017 г. Снижение расходов благоприятно сказывается на чистой выручке предприятия, что свидетельствует об эффективной организации трат магазина.

Показатель уровня расходов к выручке от продажи продукции также говорит о позитивных тенденциях в управлении финансами магазина. Он снизился с 30,2% в 2015 году до 25,3% в 2017 году.

Прибыль от продаж благодаря грамотной финансовой политике и оптимизации всех расходов предприятия существенно выросла в анализируемом периоде, и составила в 2017 году 7 510 тысяч рублей. Это на 4 686 тыс. руб. (165,9%) выше, чем в 2015 году.

Рентабельность от продаж повысилась на 23,5% в сравнении с 2015 годом и составила 40,5%. Это хороший показатель, свидетельствующий о правильной организации хозяйственной деятельности предприятия.

Чистая прибыль предприятия в анализируемом периоде также показала хороший рост – с 2230,9 тыс. руб. в 2015 г. чистая прибыль выросла на 3702 тыс. руб (165,9%) и составила 5932,9 тысяч рублей. Рост чистой прибыли свидетельствует о благоприятном финансовом состоянии предприятия и правильной организации процесса продаж.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансово – хозяйственную деятельность магазина ювелирной сети «585» в г.Перми можно охарактеризовать положительно. За проанализированный период снизились расходы, повысился объем реализации, наблюдается существенный рост прибыли и рентабельности продаж.

2.2 Анализ процедуры управления персоналом

Проведем анализ кадрового потенциала. В таблице 2 рассмотрим динамику численности персонала за период с 2015 по 2017 год. Исходя из данных Таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Среднесписочная численность персонала за анализируемый период выросла. В целом, в 2017 г. количество работников составило 25 человек, что в 4,17 раз (на 316,67%) больше по сравнению с началом периода.

Таблица 2 – Наличие и динамика численности персонала «585» г. Перми за 2015-2017 гг.

Количество уволенных работников в рассматриваемом периоде осталось неизменным. Среди уволенных работников нет увольнений за прогулы, что свидетельствует в пользу хорошей трудовой дисциплины, однако, указывает на низкий уровень мотивации персонала.

В связи с расширением производства в анализируемом отрезке времени понадобилось увеличение руководящего состава (количество выросло на 150% с 2015 по 2017 г) и рабочего персонала (в 9 раз). Количество специалистов и служащих осталось неизменным. В целом, динамика персонала положительная, в 2017 г принято на 10 человек (на 200%) больше, чем в 2015 г.