Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала. Формирование кадровой стратегии.pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 112
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии на предприятии
1.1 Сущность и понятие кадровой стратегии
1.2 Формирование кадровой стратегии
Глава 2. Стратегия развития персонала в магазине ювелирной сети «585» г. Перми
2.1 Краткая характеристика компании
2.2 Анализ процедуры управления персоналом
2.3 Стратегическое управление персоналом предприятия
Глава 3. Разработка кадровой стратегии развития персонала
3.1 Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом
Таблица 8 - Матрица возможностей
Вероятность использования возможности |
Сильное влияние на предприятие |
Умеренное влияние на предприятие |
Малое влияние на предприятие |
Высокая |
Государственная политика, направленная на развитие малого и среднего бизнеса |
Налоговые льготы |
Улучшение качества обслуживания клиентов |
Средняя |
Экономическая стабильность в стране |
Выход на новые региональные рынки |
Благоприятная демографическая ситуация |
Низкая |
- |
- |
- |
Матрица возможностей показывает, что сильное влияние на предприятие оказывает государственная политика и экономическая стабильность в стране. Наименее сильно влияет качество обслуживания клиентов и демографическая ситуация в стране.
Таблица 9 - Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы |
Возможные последствия- - разрушение |
Возможные последствия- - критическое состояние |
Возможные последствия- - тяжелое состояние |
Возможные последствия – «легкие ушибы» |
Высокая |
Быстрое появление новых конкурентов |
Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения |
- |
- |
Средняя |
- |
Возрастающее давление существующих конкурентов |
Новые технологии конкурента № 2 |
- |
Низкая |
- |
Сильная глобальная политика конкурента № 1 |
Изменение потребностей и вкусов потребителей |
- |
Матрица угроз показала высокое влияние на предприятие быстрое появление новых конкурентов, т.к. санаторно-курортный рынок разрастается не только в Перми, но и в крае. Наименее быстрое влияние на предприятие со стороны угроз оказывают новые технологии конкурентов, и изменение потребностей и вкусов потребителей.
На основании полученных результатов построим матрицу SWOT-анализа.
Таблица 10 - Матрица SWOT- анализа
Возможности Экономическая стабильность в стране Государственная политика, направленная на развитие малого и среднего бизнеса Налоговые льготы Улучшение качества обслуживания клиентов Выход на новые региональные рынки |
Угрозы Быстрое появление новых конкурентов Неблагоприятная политика правительства в области налогообложения Возрастающее давление существующих конкурентов Изменение потребностей и вкусов потребителей Сильная глобальная политика конкурента № 1 |
|
Сильные стороны Четко разработанная кадровая политика Стабильное положение на рынке Высокая квалификация персонала Хорошая репутация компании у потребителя Правильно выбранная технология продвижения и сбыта продукта Налаженные маркетинг и реклама Многопрофильность деятельности |
Сильные стороны и возможности: Используя свои сильные стороны и возможности, фирма может осуществлять усовершенствование имеющихся товаров и услуг и разработку новых на основании маркетинговых исследований потребительского спроса |
Сильные стороны и угрозы: Вложение свободных денежных средств в новые информационные технологии с целью получения конкурентных преимуществ, а также более полного удовлетворения потребностей клиентов. |
Слабые стороны Низкая эффективность перехода на новые продукты Неотлаженная система скидок Отсутствие площадей для расширения сферы деятельности Небольшое число агентств в регионах Недостаточно эффективная политика сглаживания сезонных колебаний |
Слабые стороны и возможности: Используя возможности повышения качества товаров и услуг, предоставлять только качественные товары и услуги для каждого потребителя, что повысит имидж фирмы и увеличит количество постоянных клиентов. Увеличение доли рынка и предлагаемых направлений |
Слабые стороны и угрозы: Применение стратегии минимизации издержек, может способствовать привлечению дилеров и формированию новых каналов сбыта. Успешная работа маркетингового отдела по изучению потребностей клиентов позволят фирме удержать свою позицию на рынке |
У «585» г. Перми достаточно много сильных сторон, которые позволяют удерживать лидирующее положение на рынке ювелирных изделий.
Глава 3. Разработка кадровой стратегии развития персонала
3.1 Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом
В ходе проведенного исследования было выявлено, что существующая система управления персоналом имеет определенные недостатки. В связи с чем, методы материального и нематериального стимулирования работников магазина сети «585» малоэффективны. Для решения этой проблемы предложено несколько мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом (таблица 11).
Таблица 11 – Мероприятия по совершенствованию управления персоналом магазина «585» г. Перми
Выявленные недостатки |
Причины выявленных проблем |
Мероприятия, рекомендуемые для устранения причин |
Ожидаемый результат |
---|---|---|---|
1.Неэффективная система нематериального поощрения |
Исследование выявило отсутствие публичного поощрения и признания заслуг работников со стороны руководства |
Проведение мероприятия и составление доски почета с целью публичного поощрения заслуг работников |
Повышение заинтересованности в работе |
2.Неудовлетворенность работников материальным стимулированием их обязанностей |
Система материального поощрения малопривлекательна, так как размер премии, фиксированный для каждого работника, при том, что функции у всех разные. Данный вид премирования неэффективен из-за своей непрозрачности |
Улучшение системы материальной мотивации. Разработка системы грейдов. |
Размер материального стимулирования будет зависеть от личной ценности и результативности работника. Показатели результативности будут конкретизированы. |
3. Непринятие новых работников сложившимся |
По результатам исследования выяснилось, что социально- психологический климат в трудовом коллективе в целом не подходящий для адаптации работников. |
Тренинг по взаимодействию коллектива и молодого специалиста |
Данное мероприятие снизит напряженность в коллективе. Улучшиться социально-психологический климат в коллективе. |
Рассмотрим подробнее предлагаемые мероприятия.
Мероприятие № 1. Публичное поощрение заслуг работников.
В настоящее время работники магазина не получают признания своих заслуг со стороны руководства, не получают подтверждения в виде открытого поощрения, вручения почетных грамот и отличительных знаков.
Проведение командного мероприятия по итогам результатов полугодия поможет улучшить психологический настрой персонала, повысить уровень мотивированности труда и сплотить коллектив. Предлагается мероприятие «открытие доски почета».
Суть мероприятия заключается во введении доски почета «Лучшие работники магазина», на которую в торжественной обстановке будут размещены сотрудники, отличившиеся в предыдущем полугодии. Работникам отдела организуют выходные на базе отдыха за счет компании. Будет проведен праздничный вечер, на котором сотрудники, ставшие лицами «доски почета», будут награждены руководителем отдела памятными призами и сертификатами о занесении на доску почета с устным выражением благодарности от компании.
После проведенного мероприятия заполненная доска почета будет выставлена на всеобщее обозрение рядом с уголком потребителя в магазине. Таким образом, общественное признание и выражение признания со стороны руководства стимулирует персонал оправдать оказанное доверие, повышает самооценку, повышает интерес сотрудников к труду и мотивирует добиваться дальнейшего признания заслуг в компании.
Мероприятие № 2. Улучшение системы материальной мотивации.
Для повышения заинтересованности работников в выполнении своих обязанностей максимально результативно предлагается разработка системы грейдов.
Данная система будет обеспечивать стимулирование работников для добросовестного выполнения их обязанностей. Учитывая недостатки существующей на предприятии, и, в частности, в отделе льгот и компенсаций, системы мотивации, предложения по ее совершенствованию связаны с увеличением окладной части заработной платы, повышением прозрачности начисления премии, увязкой премии с показателями объема и качества выполненной работой.
Увеличить размер заработка можно будет за счет надлежащего выполнения запланированных показателей работы с соблюдением всех необходимых условий, предъявляемых организационной культурой сети (качественное и своевременное обслуживание покупателей магазина).
Мероприятие 3. Тренинг по взаимодействию коллектива и новых работников.
Тренинг будет предполагать лекции на ознакомление и информирование сотрудников магазина о том, что новым работникам важна помощь опытных коллег. Данные лекции будут актуальны как для новых сотрудников, так и для тех, кто уже работает в сети, так как на лекциях будут обсуждаться темы сплочения коллектива, почему важно помогать молодым специалистам.
Важность тренинга в проблемах и ситуациях, где играют ключевую роль психологическое состояние человека. И потому психолог поможет сотрудникам работать с их психологическим состоянием, поможет адаптироваться молодым специалистам. Цель лекций – улучшить психологическую эмоциональную атмосферу в коллективе и, тем самым, поменять рабочую атмосферу, и адаптацию в коллективе к лучшему.
Лекции помогут разрешить такие проблемы как:
- создание благоприятного климата в коллективе;
- сплочение коллектива;
- преодоление конфликтных ситуаций.
Результатом таких лекций станет то, что сложившийся коллектив научится находить общий язык с молодыми специалистами, их полезный рабочий эффект увеличивается, а риск конфликтных ситуаций или вероятность рабочих ошибок заметно снижается. Это выгодно всем – и самим работникам и предприятию. Все это приведет к успешной адаптации молодых специалистов.
3.2. Прогнозируемые результаты от предложенных мероприятий
В таблице 12 представлены затраты на проведение мероприятия № 1 «Открытие доски почета», нацеленного на публичное поощрение заслуг работников и повышение их заинтересованности в трудовой деятельности.
Таблица 12 – Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствования нематериальной мотивации «Открытие доски почета»
Наименование статьи затрат |
тыс. руб. |
---|---|
База отдыха (полная организация пребывания сотрудников отдела) |
200 000 |
Агентство «Праздник» |
50 000 |
Доставка и размещение сотрудников отдела |
50 000 |
Доска почета, грамоты и памятные призы |
100 000 |
ИТОГО: |
400 000 |
В целом, по итогам проведения мероприятия по повышению эффективности мотивации работников ожидается эффект социальной эффективности за счет снижения текучести кадров, что является положительной тенденцией, а также поспособствует формированию имиджа привлекательного работодателя. Данные мероприятия будут способствовать росту профессиональной активности персонала, укреплению дисциплины и повышению психологической удовлетворенности персонала.
Далее рассмотрим затраты на мероприятие № 2 для оптимизации размера заработной платы.
Предлагается ввести систему грейдов. Система грейдов основывается на бально-факторном подходе к начислению должностных окладов. Она позволяет учесть принципы замещения и их влияния на размер заработной платы, проанализировать заработную плату персонала с соответствующей коррекцией отличий между объектами сравнения и объектом оценки.
Еще одним плюсом данной системы является возможность оценивать уровень заработной платы не только по вертикали должностей, но и в горизонтальной плоскости. Благодаря чему более продуктивные сотрудники могут получать оплату труда выше, по сравнению с менее продуктивными сотрудниками, находясь с ними в одной должности. Разработаем ключевые факторы оценки должностей, которые отобразим в таблице 13.
Таблица 13 – Факторы оценки должностей
Факторы |
Уровень фактора |
Критерии уровня фактора |
Оценка уровня фактора |
---|---|---|---|
Управление сотрудниками |
A |
Подчиненные отсутствуют |
1 |
B |
Нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других сотрудников |
2 |
|
C |
Нет прямых подчиненных, периодически координирует работу группы сотрудников |
3 |
|
D |
Регулярно управляет группой сотрудников |
4 |
|
E |
В управлении подразделение, взаимодействует вертикально и горизонтально |
5 |
|
Ответственность |
A |
Только за свою деятельность, не за фин.результат |
1 |
B |
Несет ответственность за фин.результаты под руководством своего руководителя |
2 |
|
C |
Ответственность за фин.результаты в рамках личных обязанностей |
3 |
|
D |
Влияние на фин.результат группы сотрудников |
4 |
|
E |
Влияние на фин.результат подазделения |
5 |
|
Самостоятельность |
A |
Полностью отсутствует |
1 |
B |
Принимает стандартные решения |
2 |
|
C |
Подготавливает решения, принятие решения за руководством |
3 |
|
D |
Принимает решения о способе реализации поставленных перед ним целей и задач |
4 |
|
E |
Самостоятельно устанавливает цели и задачи, основываясь на стратегии компании |
5 |
|
Квалификация |
A |
Не требуется специализированных знаний и навыков |
1 |
B |
Необходимо высшее образование и владение базовыми навыками |
2 |
|
C |
Необходимо профильное образование и владение специальными навыками и методиками |
3 |
|
D |
Необходимо профильное образование и владение углубленными специальными навыками и знаниями |
4 |
|
E |
Необходимо профильное образование и навыки в области управления персоналом и организацией |
5 |
|
Опыт работы |
A |
Не требуется |
1 |
B |
Требуется от 1-2 лет |
2 |
|
C |
Требуется от 3 лет |
3 |
|
D |
От 5 лет в профессиональной и смежных области |
4 |
|
E |
От 5 лет в профессиональной области и опыт управления |
5 |
|
Цена ошибки |
A |
Влияет только на личные результаты |
1 |
B |
Влияет на результат группы |
2 |
|
C |
Могут привести к фин.потерям в масштабах группы |
3 |
|
D |
Могут привести к фин.потерям в масштабах подразделения |
4 |
|
E |
Могут привести к фин.потерям в масштабах всей компании |
5 |