Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала. Формирование кадровой стратегии.pdf

Составим описание грейдируемых должностей, основываясь на должностных инструкциях и штатном расписании компании, и рассчитаем грейды для каждой должности. Основой применения данного подхода является тот факт, что значение объекта оценки непосредственно связано с его значением на других объектах. Каждая сопоставимая величина сравнивается с аналогами. Рассчитаем баллы для каждой из должностей в таблице 14.

Таблица 14 – Расчет количества баллов для каждой должности

Мы определили следующее количество баллов для каждой должности:

• Управляющий магазином – 140 баллов;
• Бухгалтер-экономист – 99 баллов;
• Специалист по продажам – 99 баллов;
• Администратор – 69 баллов;
• Уборщица – 14 баллов.

Проведем разбивку грейдов, используя формально-статический метод. Иерархию должностей компании по баллам можно разделить на шесть грейдов, в которые входят должности, набравшие следующее количество суммарных баллов:

• 6-й грейд: от 121 до 150 баллов;
• 5-й грейд: от 91 до 121 баллов;
• 4-й грейд: от 66 до 90 баллов;
• 3-й грейд: от 46 до 65 баллов;
• 2-й грейд: от 26 до 45 баллов;
• 1-й грейд: от 8 до 25 баллов.

Теперь установим размер окладов. На предприятии существует следующее деление персонала по категориям: руководители, специалисты, служащие, исполнители, рабочие, обслуживающий персонал. Исходя из полученных данных, установим должностные оклады, и определим вилки окладов. Приведем вилку должностных окладов в таблице 15. Затем на рисунке 9 отобразим график полученных результатов.

Таблица 15 – Сравнительная характеристика для определения вилки оклада

Рисунок 4 – График полученных результатов

Минимальный должностной оклад равен среднему окладу данной должности на рынке труда региона. Средний должностной оклад равен сумме минимального оклада + 15% от минимального оклада. Максимальный должностной оклад равен сумме среднего должностного оклада + 15% от среднего должностного оклада. Должностной оклад на испытательный срок равен среднему окладу данной должности на рынке труда региона за вычетом 15% от минимального должностного оклада.

Рассмотрим мероприятие № 3 – тренинг по взаимодействию коллектива и молодого специалиста. Проводить лекции сможет управляющий магазином, чтобы снизить расходы на новую штатную единицу (психолог/специалист по адаптации). Предполагается, что лекции будут проводиться раз в месяц. Продолжительность лекции составит 1 час. Средняя заработная плата специалиста по адаптации персонала в регионе составляет 40 480руб.

Рабочий день на предприятии 8 часов, среднее количество рабочих дней в месяце – 22.

Средняя заработная плата в день = , то есть в день специалист по адаптации персонала получает 1 840 руб./д.

Средняя заработная плата в час = , в час специалист по адаптации персонала зарабатывает 230 руб./ч.

В год на проведение лекций предприятие будет тратить 2 760 руб. (230 руб./ч * 12 ч = 2  760 руб.), в году 12 месяцев, каждый месяц 1 лекция по 1 часу. Итого общие затраты в год на данное мероприятие составит: 2 760 рублей.

Рассчитаем экономическую эффективность всех мероприятий вместе. Чтобы рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий, целесообразно из общих затрат на поиск и подбор новых молодых специалистов вычесть затраты на реализацию всех предложенных мероприятий по адаптации уже имеющихся молодых специалистов. Итого на подбор и поиск новых сотрудников в год магазин тратит в среднем 1 000 000 рублей.

Общий экономический эффект, от внедрения мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом рассчитаем по следующей формуле:

Э = Р – З (1)

где:

Получается:

Э = (1 000 000 – 402 760) = 597 240 рублей.

Также рассчитаем экономическую эффективность всех предложенных мероприятий в процентном отношении. Экономическая эффективность считается по следующей формуле:

Э = ((Р – З) / З) *100% (2)

где:

Получается:

Э = (1 000 000 – 402760 / 402 760) * 100% = 48%

Расчеты показывают, что проект мероприятий является экономически эффективным. Экономический эффект составит 597 240 рублей или 48%. Он может быть принят к реализации в данной организации.

Все приведенные мероприятия имеют также и социальный эффект. Ожидается следующая социальная эффективность предложенных мероприятий:

• Повышение лояльности персонала;
• Снижение текучести;
• Формирование положительного имиджа ответственного работодателя;
• Повышение уровня благосостояния сотрудников.

Можно сделать вывод, что предложенные мероприятия имеют долгосрочный социальный и экономический эффект. Данные мероприятия помогут эффективно адаптировать и удерживать работников на рабочем месте, а также сократит текучесть кадров.

К тому же, предложенные мероприятия позволят предупредить дальнейшее увольнение работников, вакантные места уволенных работников будут пополняться вновь нанятыми, более полно будет использовано рабочее время, производительность труда повысится, так как работники смогут напрямую сопоставлять результат своего труда и размера выплачиваемой премии.

Заключение

По итогам анализа управления персоналом в магазине «585» г. Перми выявлено следующее. Компания появилась на отечественном рынке в 2000 году и с тех пор успешно развилась в крупную федеральную сеть ювелирных магазинов. На сегодняшний день в штате сотрудников сети насчитывается более 5000 человек.

В торговом предприятии принята организационная структура линейно–функционального типа. Сильной стороной организационной структуры можно назвать оперативность в принятии решений и в выполнении указаний. Однако есть и минусы, такие, как недостаточная раздельность полномочий между линейными и функциональными руководителями, чрезмерная централизация и дублирование управленческих функций. Несмотря на некоторые недостатки, данный вид структуры лучшим образом подходит торговому предприятию, так как требования к работе достаточно однородны, аппарат управления выполняет стабильный и редко изменяющийся набор функций.

По результатам проведенного анализа технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы. Финансово – хозяйственную деятельность магазина ювелирной сети «585» в г. Перми можно охарактеризовать положительно. За проанализированный период снизились расходы, повысился объем реализации, наблюдается существенный рост прибыли и рентабельности продаж.

Кадровая политика предприятия основана на следующих направлениях деятельности:

• Оценка персонала;
• Должностные инструкции;
• Создание кадрового резерва;
• Повышение квалификации персонала;
• Наем и отбор персонала;
• Адаптация.

На основе проведенного анализа персонала можно выделить следующие факторы:

1. Среднесписочная численность персонала за анализируемый период выросла. В целом, в 2017 г. количество работников составило 25 человек, что в 4,17 раз (на 316,67%) больше по сравнению с началом периода.
2. В связи с расширением производства в анализируемом отрезке времени понадобилось увеличение руководящего состава (количество выросло на 150% с 2015 по 2017 г) и рабочего персонала (в 9 раз). Количество специалистов и служащих осталось неизменным. В целом, динамика персонала положительная, в 2017 г принято на 10 человек (на 200%) больше, чем в 2015 г.
3. Персонал предприятия поддерживает на прежнем уровне количество специалистов с хорошим стажем и опытом работы, однако расширяет состав за счет молодых работников, чем способствует обеспечению занятостью молодых специалистов.
4. В указанном периоде количество работников увеличилось, в основном, за счет повышения удельного веса работников со средним образованием в структуре персонала ­­– на 11 человек.
5. Коллектив предприятия на сегодняшний день преимущественно состоит из женщин. Данное свойство можно объяснить спецификой торговой сферы деятельности и розничного обслуживания.

Анализируя кадровый потенциал компании, можно увидеть, что, несмотря на позитивные сдвиги, его структура не полностью сформирована. На предприятии недостаточно опытных, интеллектуально развитых, квалифицированных, с положительным настроем сотрудников.

Исходя из представленных компонентов системы мотивации персонала, можно сделать вывод, что прямой материальной мотивацией на предприятии является заработная плата. Размер заработной платы работника зависит от должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что существующая система управления персоналом имеет определенные недостатки. В связи с чем, методы материального и нематериального стимулирования работников магазина сети «585» малоэффективны. Для решения этой проблемы предложено несколько мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом: