Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпорации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ психологической поддержки сотрудников корпораций).pdf

В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики.

Мероприятия проводились как внутренними силами так и заказывалось во внешних тренинговых компаниях.

В течение 2016 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и менеджеры

В табл. 8 представлены данные относительно проведения адаптации работников ОАО «Уралредмет» в течение 2016 г.

Таблица 8 - Формы адаптации сотрудников ОАО «Уралредмет» в 2016 г.

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ОАО «Уралредмет» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Принятый на работу менеджер проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2016 г. Тренинг был направлен на:

формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя;

развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов;

практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ОАО «Уралредмет» в течение января-августа в 2016 г.

Таблица 9 - Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ОАО «Уралредмет» в течение января-августа в 2016 г.

Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ОАО «Уралредмет» . кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 9

Среди всех перечисленных в табл. 9 показателей эффективности работы ОАО «Уралредмет» для, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли.

Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

В сентябре в 2016 г. компанией ОАО «Уралредмет» было запланировано проведение адаптационной программы персонала ОАО «Уралредмет» , а именно менеджеров среднего звена .

Рисунок 5 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойко Н.Б.

С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения адаптации для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после адаптации , рис. 5 и рис. 6

Рисунок 6 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренко И.Л.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы. К компетенциям Бойко Н.Б.. но Петренко И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойко Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренко И.Л. - на 0,198 балла.

По расчетам, проведенными после адаптации Бойко Н.Б.. и Петренко И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2016 г., составил 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не проходили систему адаптации - 106,7% и 107,0% соответственно.

Рисунок 7 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ОАО «Уралредмет»

Также для адаптации новых сотрудников в сентябре в 2016 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ОАО «Уралредмет» , в котором участвовал директор ОАО «Уралредмет» . Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ОАО «Уралредмет» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 7.

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ОАО «Уралредмет» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2016 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной адаптации.

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (

В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2016 г. и в 2015 г. Расходы на проведение адаптации рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ОАО «Уралредмет» , которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% Таким образом, инвестиции в системы адаптации исследуемого ОАО «Уралредмет» , а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенный рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Можно сделать вывод, что вложение за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы.

Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Таким образом, мы можем сделать выводы об эффективности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Адаптация персонала - это необходимое звено кадрового управления в каждой организации. Как правило, когда новый работник оказывается перед новым местом работы, его необходимостью является принять организационные требования, такие как режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы и прочее. Он принимает также множество социально-экономических условий, предоставляемых организацией. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями и выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией на предприятие, представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В результате выполнения работы разработан проект построения системы адаптации персонала в ОАО «Уралредмет».

Цель проекта - разработка новых инструментов управления адаптацией персонала в организации.