Файл: Обеспечение высокой лояльности персонала как одна из трёх приоритетных целей кадровой стратегии современной организации.pdf

К видам лояльности относят вынужденную (осуществление деятельности в рамках принятых норм и правил с целью сохранения рабочего места), нормативную (внутренние установки сотрудника не позволяют ему наносить осознанный вред имуществу компании, подводить коллег), аффективную (человек принимает ценности компании как свои личные)

Глава 2. Программы повышения лояльности персонала

2.1. Факторы, способствующие формированию лояльности сотрудников

Прежде чем переходить к практическим рекомендациям по повышению лояльности персонала, необходимо определиться с тем, какие же именно факторы «запускают» механизм установления лояльного поведения работников по отношению к организации.

Первое – это, конечно же, прошлый опыт сотрудника. Если на предыдущем месте работы он проявлял доверие к коллективу и к руководителям, испытывал чувство сопричастности к общему делу, то, скорее всего, данное поведение он перенесёт и на текущее место работы. Однако, здесь важно также сделать поправку на то, при каких обстоятельствах сотрудник покинул организацию. Не были ли задеты его чувства, не были ли обмануты ожидания, не было ли предательств со стороны работодателя, поскольку, в таком случае, сотрудник может закрыться в себе, ожидая нового удара, готовясь к нему, и придётся проделать довольно большой путь, чтобы помочь ему решиться снова довериться компании.

Выявлять особенности поведения сотрудников на прошлом месте работы необходимо уже на уровне отбора кандидатов на трудоустройство.

Ольга Шипилова, психолог, эксперт журнала «Кадры предприятия», предлагает включать в интервью следующий перечень вопросов, касающийся проявлений лояльного отношения сотрудника к организации.

- Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и руководством на предыдущем месте работы?

- Что Вас устраивало и чем Вы были недостаточно довольны, что хотели бы изменить в плане кадровой политики предприятия?

- Какими должны быть, по вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?^[13]

Второй немаловажный фактор – это сформировавшийся у сотрудника комплекс личных ценностей и ориентиров. К примеру, если человек убеждён, что профессионализм и труд никоим образом не способствуют карьерному продвижению, а напротив, всё решают лишь связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте, то вряд ли от него стоит ожидать противоположного поведения.

Третий аспект – оказание внимания работнику со стороны руководства. Ощущение своей значимости для компании побуждает человека не только быть благорасположенным к ней, но и благодарным, у сотрудника появляется желание «отплатить» своему работодателю тем же отношением.

Причём на данном этапе также нельзя не учитывать влияние субъективного фактора. Что для одного хорошо, то для другого – погибель. Кто-то принимает заботу только в виде публичных или личных поздравлений с днём рождения, кому-то важны регулярные материальные выплаты и возможность составления рабочего графика с учётом индивидуальных пожеланий, а другой – ценит близость начальника «к народу», его обаятельность, умение подбодрить коллектив, способность разжечь у подчинённых стремление трудиться и достигать высот.

Следующее условие возникновения лояльного отношения к компании – это чувство гордости сотрудника, связанное с принадлежностью именно к этой организации,- гордость за достижения, за широкие перспективы развития, за достойный соцпакет и заработную плату, за принадлежность к команде настоящих профессионалов и т.д.

2.2. Особенности кадровой политики предприятия, направленной на формирование и поддержание лояльности сотрудников

Если организация ставит своей целью обеспечение высокой лояльности персонала, руководителю кадрового департамента следует понимать, какие коррективы нужно внести в кадровую политику, чтобы данная цель оказалась реально достижимой.

• На стадии планирования потребности в персонале - предпочтение внутреннему рынку труда, т. е. оказание первоочередного внимания своим работникам, продвижению изнутри;
• На стадии найма - ценностно-ориентированный наем, т. е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени их приемлемости, разделения их кандидатом;
• На стадии профессиональной ориентации - социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;
• На стадии управления производительностью и качеством - использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;
• На стадии управления карьерой - использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
• На уровне системы вознаграждений: ориентация на восприятие работников как партнёров: участие в прибылях, продажа акций корпорации её работникам по льготной цене, доверие при учёте рабочего времени.

Здесь же стоит вспомнить о такой немаловажной проблеме, как лояльность ключевых специалистов, на которых, без преувеличения, держатся рыночные позиции компании. Ценных сотрудников можно подразделить на две основные группы – начинающие звёзды (которые показали и доказали наличие у них потрясающего потенциала) и заходящие звёзды – это уже довольны немолодые сотрудники, однако, их опыт и профессионализм способен принести компании ещё немало пользы.

В плане материальной поддержки таких категорий работников использование должностные оклады и премии не всегда является эффективным мотивирующим фактором. Лучшим вариантом будет сосредоточение на социальных льготах индивидуального характера. Примером такой льготы для молодых, только начавших разгораться звёзд будет забота компании о решении такой важной и насущной проблемы, как квартирный вопрос: организация предоставляет сотруднику в пользование служебную квартиру, а он, в свою очередь, подписывает договор, согласно которому он обязан трудиться в интересах своего настоящего работодателя в течение оговоренного количества лет и, если он полностью и добросовестно выполняет свои обязательства, то квартира переходит в его личную собственность.

Рассматривая возможность предоставления похожей по значимости социальной льготы для пожилых сотрудников можно выделить такой способ установления между работником и компанией отношений взаимовыгодного сотрудничества, как участие в программе негосударственного пенсионного страхования. Работодатель выступает в роли страхователя, фонд – в роли страховщика, а сотрудник – в роли выгодоприобретателя. Чем дольше сотрудник будет откладывать решение уходить на пенсию, тем больше, в конечно итоге, будет размер его дополнительного материального вознаграждения. ^[14]

Таким образом, кадровая политика компании должна быть направлена так же и на дифференциацию выплат и социальных льгот, на создание индивидуальных планов мотивации для каждой функциональной группы персонала.

2.3. Создание системы повышения лояльности сотрудников

Раскрывая тему создания системы, направленной на поддержание и повышение лояльности персонала, нельзя не обратиться к работам Валерия Ивановича Прасолова, чьё мнение по данному вопросу было признано экспертным многими специалистами сферы кадровой безопасности.

Согласно взглядам Прасолова В.И., работа руководства над созданием системы повышения лояльности сотрудников должна вестись по трём основным направлениям (См. Рисунок 3).

Кадровый менеджмент

Социально-психологический аспект

Корпоративная культура

Система стимулирования труда

Подбор, расстановка, обучение кадров

Лояльность персонала

Социальный пакет, дополнительные льготы

Формирование командного духа

Выявление негативных настроений и их носителей

Безопасность бизнеса

Мониторинг информационных сетей

Выявление и пресечение противоправных действий

Комплекс мер безопасности

Рисунок 3. Система управления и повышения лояльности сотрудников

Первое направление – кадровая работа. Работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью деятельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров и др.;

Второе - социально-психологическая работа – учет личностных факторов при подборе персонала, контроль над состоянием психологического климата в коллективе, формирование командного духа, сплоченности и др.;

И третье – безопасность. Выявление и пресечение фактов нелояльности персонала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выявления несанкционированных действий сотрудников внутри фирмы, а также пресечение попыток внешних агентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием его кадрового потенциала. ^[15]

В рамках данной системы, работа, направленная на повышение лояльности персонала имеет циклический характер и состоит из нескольких этапов. Первым является изучение уровня лояльности персонала конкретной организации. На основе данной информации принимается решение о необходимости внедрения, разработки или усовершенствования программы лояльности сотрудников. После принятия соответствующих мер проводится повторное исследование уровня лояльности персонала, т.е., получение обратной связи с целью диагностики результативности реализованной программы.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала обычно возлагается на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компании, либо на внешних консультантов. Однако, как показывает опыт, обеспечение эффективности определённых на бумаге мер, на практике требует значительных корректировок в стиле управления руководящего состава, совершенствование корпоративной культуры, внедрение серьёзных организационных преобразований.

Поэтому, для успешной реализации мероприятий по совершенствованию лояльности персонала необходимо наличие следующих условий:

• К работе должны быть привлечены владелец (если мы говорим о малом и среднем бизнесе) и высшее руководство, которые принимают окончательное решение о внедрении тех или иных преобразований
• Руководство должно быть готово пойти на проведение реорганизационных изменений, на материальные и нематериальные затраты в процессе реализации и дальнейшего управления программой лояльности
• Ответственный за разработку программы должен обладать значительным статусом и весом, должен получить от вышестоящих инстанций в компании письменное разрешение на обработку конфиденциальной информации, например, данных из службы безопасности о фактах нелояльного поведения сотрудников
• Компания должна быть заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых вводится программа лояльности

В процессе разработки программы необходимо наметить препятствия к её реализации, определиться не только с плюсами, но и минусами её реализации. И так же, как и при проведении любых масштабных мероприятий, необходимо заручиться группой поддержки – большинство сотрудников должно также понимать важность и необходимость изменений.

2.4. Инструменты повышения лояльности персонала

Разговор об инструментах повышения лояльности персонала является, пожалуй, одним из самых сложных по причине того, что довольно значимую роль в данном вопросе играют два не зависящих от компании фактора: особенности ментальности россиян и экономическое состояние страны. Именно поэтому подбор инструментов повышения лояльности – это каждый раз новый и индивидуальный проект, учитывающий влияние как внутренних (специфика организации, особенности корпоративной культуры и т.д.), так и внешних источников воздействия на организацию.

Обратимся к результатам независимого исследования, проводимого международным кадровым агентством Kelly Services.^[16]

Так, последствия наступления экономического кризиса сказались на изменении отношения работников к своему работодателю: 21 % респондентов отметил, что вследствие экономического кризиса они стали более лояльны к компании, 64 % указали на то, что их отношение к работодателю не изменилось и 15 % считают, что кризис ухудшил их отношения с работодателем.