Файл: Обеспечение высокой лояльности персонала как одна из трёх приоритетных целей кадровой стратегии современной организации.pdf

Однако, приземляя полученные результаты опроса в России на результаты исследований за рубежом, агентство Kelly Services выяснило, что показатель прироста лояльности сотрудников к работодателю у наших соотечественников, в глобальном плане, самый низкий.

Основными причинами для повышения лояльности персонала в России стали: благоприятный климат в рабочем коллективе (48 %), хорошее руководство\менеджмент (47 %), неизменный уровень материального вознаграждения (47 %), возможности для обучения и развития (44%).

Причинами же, по которым наши соотечественники готовы покинуть компанию, стали: низкая\снизившаяся заработная плата (37%), недостаток возможностей для развития (23 %), слабое руководство (8 %).

Довольно интересным оказался тот факт, что роль лидера для российских работников стоит на последнем месте, и то же место данная оценка занимает в срезе ответов по остальному миру.

Основные выводы по анализу данного исследования:

• В результате кризиса лояльность работников России возросла;
• Российские работники менее всего вовлечены в рабочий процесс;
• Российские работники, в первую очередь, замотивированы на высокие заработные платы и возможности карьерного роста;
• Лидерские качества руководителя для российских работников имеют наименьшее значение, чем где бы то ни было в мире.

Наиболее целостную картину о взаимосвязи лояльности российских работников и конкретных организационных особенностей компании представляет исследование Центра Безопасности Бизнеса.^[17] (См. Таблица 1)

Таблица 1. Факторы, влияющие на формирование лояльности российских сотрудников

Ориентация российских сотрудников на материальную составляющую как приоритетный фактор лояльности к работодателю является серьёзной проблемой для организации, поскольку заработная плата – понятие субъективное и сильно варьирующееся в пределах разных фирм. Человек, находящийся в постоянном поиске лучших условий оплаты труда, не задумываясь уйдёт к конкуренту, который предложит ему более привлекательные перспективы обогащения. Помимо данного фактора, как справедливо отмечают Л.А. Агатова, Г.Л. Смолян, Г.Н. Солнцева в своей статье, «постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда». ^[18]

Но, несмотря на вышеназванные минусы, ситуацию можно урегулировать. Цель компании – создать для своих сотрудников дополнительные благоприятные условия труда, чтобы не только лишь уровень материального вознаграждения ставился работником во главу угла его личных приоритетов. Трудность заключается в том, что не во всех организациях, в силу объективных факторов, есть возможность поддерживать на высоком уровне заработную плату сотрудников, программы нематериальной и психологической поддержки. Это под силу действительно крупным компаниям и, в качестве примера, на ум приходит компания Google, где все сотрудники обеспечиваются, помимо заработной платы, достойным отдыхом и помощью в исполнении различных бытовых нужд: это и служебный транспорт, и мойки автомобилей, прачечные, химчистки, спортзалы, массажные кабинеты, парикмахерские.

Поэтому, определяясь с перечнем инструментов, которая компания собирается принять на вооружение для обеспечения высокого уровня лояльности персонала, необходимо будет соотнести специфику рабочего коллектива и имеющиеся финансовые возможности, поскольку забрать обратно предложенные бонусы мирным путём вряд ли удастся.

И, всё же, постараемся очертить круг тех поощрений, которые могут предложить работодатели своим сотрудникам для повышения их лояльного поведения. Попробуем связать уровни возникновения и развития лояльности с теми факторами, учёт которых позволит работнику подниматься на ступень выше в своём чувстве преданности компании. (См. Таблица 2)

Таблица 2. Инструменты повышения лояльности персонала в их соотношении с уровнями лояльного поведения сотрудников

Таким образом, мною были предпринята попытка соотнести основные инструменты, которая может использовать организация для повышения лояльности сотрудников с уровнями их лояльного поведения. На основе подобной таблицы, руководство и ведущие менеджеры могут сформировать чёткое представление о взаимосвязи определённых факторов и снижением или ростом лояльности подчинённых, а так же – придут к пониманию того, какие меры им будет необходимо предпринять для «взращивания» конкретных групп работников до того или иного уровня лояльности.

2.5. Методы оценки лояльности персонала

Осталось обратиться к такой важной теме, как оценка лояльности персонала. К методам проведения данной процедуры относятся опросники, анкетирование, оценка методом «360 градусов», наблюдение, прохождение сотрудниками полиграфа. Руководству компании необходимо понимать, в какой конкретной ситуации стоит применять ту или иную методику, потому что каждая из них имеет свои особенности. Группа компаний «Сбербанк» разработала наглядную схему применения методов оценки лояльности персонала в зависимости от характера и причин возникновения нелояльного поведения (См. Рисунок 4).

Причины нарушений правил

Неосознанные нарушения\ошибки

Сознательные нарушения

Личностные качества

Невнимательность, халатность

Склонность к нарушениям правил

Давление окружения/обстоятельств

Рисунок 4. Применение методов оценки лояльности в ПАО «Сбербанк»

Личностные опросы и само анкетирование как инструмент оценки лояльности используется очень многими организациями, несмотря, однако, на то, что многими экспертами в области управления кадрами данный метод признаётся низко валидным, так как результаты опроса очень сильно зависят от качества разработанных вопросов, а так же от честности респондентов.

Чаще всего, используются такие стандартные опросы и анкеты, как:

• анкета оценки уровня лояльности сотрудников;^[19]
• опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна^[20];
• экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников^[21]. 

В большинстве случаев возникает необходимость получить двустороннюю оценку видения проблемы с точки зрения руководителя и сотрудников. Для этого можно использовать такой опросник, как «Проявление заботы» для сотрудников ^[22] и «Проявление заботы» для руководителей.^[23]

Как и топ-менеджменту компании, так и руководителю отдела кадров стоит понимать и учитывать тот факт, что готовые опросники могут быть не пригодны для проведения кампании по оценке лояльности персонала, поскольку не учитывают специфику конкретной организации и подразделений. Поэтому, разработка «индивидуальных» опросников – важный шаг на пути к получению релевантных результатов по итогам проведения опроса.

Особняком стоит такой вид опросника, как опросник WAI. «Это личностный опросник, который был разработан для того, чтобы выявить работников, менее склонных к участию в инцидентах, влияющих на рабочий процесс, и имеющих более высокую степень профессиональной этики и лояльности, чем другие. Опросник WAI – это инструмент для исследования лояльности работников и других качеств, необходимых для работы, таких как трудолюбие, тактичность настойчивость, методичность и стрессоустойчивость. Опросник WAI оценивает психологические установки и поведенческие проявления, которые сложно выявить другими методами оценки».^[24]

Данный опросник практически невозможно найти в свободном доступе в сети Интернет, и для его проведения необходимо будет заключить договор с фирмой, специализирующейся на проведении данного и других опросов.

При оценке руководителей и коллег наиболее действенным способом является оценка методом «360 градусов». Он позволяет оценить сотрудника со всех сторон по основным компетенциям, наличие которых необходимо подтвердить, либо опровергнуть. К оценивающим сторонам относятся: сам сотрудник, который ставит себе оценки по имеющимся критериям; непосредственный руководитель сотрудника; коллеги сотрудника, подчинённые. Таким образом, можно провести сравнение самооценки человека с представлениями окружающих о нём, что даёт более целостную картину ситуации.

При проведении таких опросов необходимо гарантировать анонимность анкет, а так же – ясно и чётко донести цели опроса до испытуемого и оценщиков.

Примеры данного опросника можно найти в сети Интернет, но, как уже было сказано выше, для практической реализации необходимо вдумчиво проработать каждый из предложенных вопросов и актуализировать содержание опросника под конкретные цели и задачи конкретной организации.

Опрос «360 градусов» можно довольно успешно автоматизировать.^[25] Данное решение является верным при условии того, что компания специализируется именно на данном методе оценки персонала. Поставщиками соответствующего программного обеспечения являются: "1С: Оценка персонала" , Webtutor, HyperMethod, Лаборатория "Гуманитарные технологии".

Помимо опросников существует достаточное количество методов и инструментов, применимых для оценки лояльности сотрудников.

Интервью. Интервью чаще всего используют для оценки лояльности ключевых сотрудников, а также для поучения дополнительной уточняющей информации в тех подразделениях, где по результатам опроса были выявлены самые высокие и самые низкие показатели лояльности. Фокус – группы для проведения интервью – это недавно пришедшие в организацию сотрудники, сотрудники со стажем (отработали в компании свыше трёх лет) и увольняющиеся сотрудники. Интервью целесообразно проводить не со всем коллективом отдела, а с двумя-тремя его наиболее типичными представителями. Наиболее эффективным будет применение метода проективных вопросов при проведении таких интервью.

Оценка текучести кадров. Данную оценку рекомендуется провести на подготовительном этапе, перед началом составления опросов и планирования интервью. Наличие фактической статистической информации позволит, с одной стороны, понять, какого уровня текучести кадров хочет добиться организация после проведения кампании по оценке и повышения лояльности сотрудников, а, с другой, позволит чётко обосновать перед руководством необходимость срочного принятия мер по вопросу повышению лояльности персонала.

Наблюдение за поведением. Данный метод является самым менее ресурсно-затратным. Однако, он больше всех требует рассрочки во времени, а результаты довольно трудно фиксировать при непосредственном контакте или взгляде со стороны на поведением сотрудников, что, в конечном итоге, может привести к искажению или к утере важной информации.

Наблюдение чаще всего проводят на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке.

Наблюдение не поможет выявить глубинных проблем, но в качестве инструмента для «снятия сливок» - выявления основных негативных тенденций - может использоваться в качестве одного из комплекса мер по оценке лояльности персонала.

Проверка на полиграфе. Данный метод используют крупные организации для проверок, в основном, тех сотрудников, которые являются материально-ответственными лицами, занимают или собираются занять высокие должности в компании и сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальным данным. В качестве массового инструмента оценки лояльности персонала данный инструмент применять нецелесообразно.