Файл: Разработка конкурентной стратегии предприятия.pdf

- упрощение дизайна товара;

- проведение реинжиниринга основных производственных процессов;

- сокращение маркетингового обеспечения;

- уменьшение транспортных расходов;

- прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

- максимальное сужение ассортимента и номенклатуры, сконцентрировав внимание на самых эффективных.

Однако, осуществление указанных мероприятий необходимо дополнить комплексом мер управленческого характера (тщательное выполнение бюджетных требований, сокращение расходов на организационную структуру управления, экономия ресурсов всей фирмой).

На том рынке, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами предпочтительно использовать стратегию дифференциации. Чтобы указанная стратегия была необходимо тщательно изучить запросы и поведение потребителей. Для этого, компания должна предлагать признаки дифференциации, которые смогут отвечать запросам покупателей, оценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только в том случае, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сутью рассматриваемой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества для этого необходимо [4]:

- установление повышенной цены на товар или услугу;

- увеличение объемов продаж, поскольку большое количество покупателей можно привлечь за счет отличительных характеристик;

- завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только в том случае, если издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Стратегия потерпит неудачу в том случае, если целевая группа не увидит уникальности товарной марки, а также, если подход к дифференциации можно будет легко скопировать фирмами-конкурентами.

Существуют следующие способы дифференцировать товар или услугу:

- предложение товаров, обладающих большими возможностями, с более длительным сроком действия (годности);

- предложение товаров, которые требуют меньше профилактических затрат, являются более удобными в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

- повышение стандартов по изготовлению товаров в сравнении с товарами-конкурентами;

- предложение товаров, которые в большей степени смогут отвечать требованиям покупателей;

---

- давать преимущество в обслуживании.

Если используется стратегия дифференциации также необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях   конкурентом   может   выступить   фирма, использующая стратегию низких издержек.[13]

Рассмотрим ниже ошибки при осуществлении стратегии дифференциации [20]:

- лишние расходы при дифференциации, при этом стоимость становится значительно выше в сравнении с конкурентами, а свойства продукта значительно превосходят требования потребителей;

- попытка дифференциации основываясь на качестве, что, в свою очередь, не повышает полезность и/или не снижает затрат и при этом не повышает благосостояния потребителя;

- недостаточная реклама производителем признаков дифференциации своих товаров;

- установление высокой цены, что вызывает переход покупателей на покупку товаров конкурентов с более низкими ценами;

- неосведомленность производителя о том, какие именно признаки потребитель рассматривает в качестве особой ценности товара.

На предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги основана стратегия оптимальных издержек, она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимального качества до максимально возможного. Стремление стать производителем товара с низкими издержками и отличными от конкурента характеристиками является стратегической целью. Когда производство по ключевым качественным параметрам товара близко к конкурентам и/или гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек достигается особое конкурентное преимущество [11].

Тот производитель, который  имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно дифференцированные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания становится лидером.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д., в тоже время цель фирмы состоит в том, чтобы лучшим образом обслужить потребителя в данной рыночной отрасли.

Данную стратегию лучше применять в следующих случаях, когда [7]:

- рынок слишком велик, и нет возможности полностью охватить его;

---

- при имеющихся перспективах роста, исследуемый сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль;

- для многих конкурентов сегмент не является привлекательным;

- предприятие, которое начинает работать на сегменте, обладает достаточным опытом и ресурсами, чтобы полностью охватить его;

- предприятие имеет возможность создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Также определим риски, с которыми связана реализация данной стратегии:

1. существует возможность роста уровня конкуренции на сегменте;

2. существует опасность, что требования и предпочтения покупателей на сегменте может распространиться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии, в данном случае конкурентное преимущество компании завоевывается в борьбе с конкурентами за счет успешных наступательных стратегических действий. В данном случае различают следующие типы наступательных стратегий:

- стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

- стратегия использования слабых сторон конкурентов;

- одновременное наступление на нескольких фронтах;

- захват незанятых пространств;

- партизанская война;

- упреждающие удары.

Рискованной является стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов, ее недопустимо применять против более сильной фирмы, а лучше использовать против сильных сторон более слабой фирмы. При этом нападающая фирма должна обладать достаточным количеством ресурсов.

Наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества является стратегия использования слабых сторон конкурентов. Существует несколько вариантов стратегии:

- концентрация в тех регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

- концентрация на тех сегментах рынка, в которых конкуренты в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

- работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

- осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

- атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

---

Когда у атакующей фирмы есть достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца, то можно использовать стратегию одновременного наступления на нескольких фронтах. Для этого можно вводить снижать цены, модифицированные товары, расширять каналы распределения и т.д.

Цель стратегии захвата незанятых пространств – избежание открытого вызова конкуренту, данная стратегия не требует больших затрат. Следовательно, ее могут использовать в основном небольшие и слабые компании, стратегия предполагает маневрирование вокруг конкурента, поиск и своевременное занятие свободных рыночных ниш. Если компании удастся завладеть незанятым пространством, это позволит добиться конкурентного преимущества на выбранном сегменте.

Стратегия партизанской войны осуществляется малыми и слабыми фирмами, у которых имеется мало ресурсов и им становится затруднительно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться. Существую 4 типа фирм, которые могут быть объектом атаки [17]:

1. Лидер - наступать на него могут только очень сильные фирмы. Атаковать его целесообразно тогда, когда он не в состоянии обслужить слишком широкий для него рынок. Признаками слабости лидера может быть недовольство клиентов, плохое обслуживание, недостаточный ассортимент и номенклатура, слабая стратегия лидерства.

2. Идущий вслед за лидером - успешной атака оказывается, когда сила, бросающая вызов, соответствует слабостям идущего вслед за лидером.

3. Средние фирмы - такой фирме можно бросить вызов без особого риска. Это особенно важно для быстрорастущих фирм, когда темпы их роста не удовлетворяют потребностей в росте.

4. Слабые фирмы - самые выгодные объекты для атаки.

Оборонительная стратегия - ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют следующие пути защиты:

1. Попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. Доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке. Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности фирмы и увеличивает ее возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта.

---

Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения.

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

- когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

- когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

- когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

- когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от [19]:

- способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

- влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

- способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

2 Анализ конкурентной стратегии предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Балттерм»

Объектом курсовой работы является компания ООО «Балттерм», существующая на рынке электрооборудования с 2005 года.

Основное направление деятельности компании:

• продажа электрообогревателей (конвекторы, тепловентиляторы ТВ-К, тепловые пушки ЭКП, инфракрасные обогреватели и пр.);
• продажа, установка, гарантийное обслуживание систем электрического отопления (теплые полы, обогреватели, водонагреватели).

---