Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Предметом данной курсовой работы является процесс принятия управленческих решений в организации. Освещены этапы этого процесса, изучены факторы, влияющие на него, и дана оценка ситуации на практическом примере.

Основная функция управляющего менеджера предприятия – организовать процесс производства. Для этого он ежедневно вынужден принимать множество решений различных уровней сложностей. От руководства требуется принимать как можно больше быстрых, правильных и точных решений. Только так предприятие может эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции и высоких темпов изменений условий внешней среды.

Проблема принятия управленческих решений привлекает к себе внимание менеджеров, ученых и научных сотрудников. Все они отмечают возросшую сложность осуществления этого процесса. Можно выделить несколько причин этого обстоятельства:

• выросло число нетипичных, плохо изученных задач. У руководителя нет возможности хорошо разобраться в вопросе прежде, чем принять окончательное решение. Поэтому он вынужден чаще принимать интуитивные, необоснованные и рискованные решения. В таких условиях выигрывают опытные управленцы, а молодые компании все чаще терпят крах;
• обстановка принятия решений меняется быстро и непредсказуемо. На нее влияет политика, экономика и социальная расстановка сил. Поэтому чем быстрее принимается решение, тем больше вероятность получения спрогнозированного результата.
• объем информации, которую необходимо переработать, выходит за пределы возможностей интеллекта менеджера. Поэтому автоматизация и моделирование для большинства предприятий становится необходимым условием выживания.

Оформляя данную курсовую работу, автор ставил перед собой задачу достичь следующих целей:

• рассмотреть содержание процесса принятия решений;
• выявить факторы, которые влияют на принятие управленческих решений и оценить это влияние;
• проанализировать процесс принятия решений, изучив реальный пример (СПК «Озерное»);
• оформить вывод по совершенствованию процесса принятия решений на анализируемом предприятии.

Работа состоит из четырех глав, в которых последовательно рассмотрены теоретические аспекты проблемы, которые затем проиллюстрированы на практическом примере.

Большинство литературных источников фундаментально освещают только части этой темы либо применяют ее целиком к конкретной управленческой функции. Отдельные работы целиком посвящены теории принятия решений. На практике такой кибернетический подход осуществляется редко, так как нет необходимости или возможности выполнения сложных расчетов.

В данной курсовой работе автор попытался рассмотреть проблему цельно, чтобы рекомендации можно было применить на практическом примере. Для этой цели он руководствовался:

• выпиской из государственного реестра в электронной форме, подписанными усиленной квалифицированной электронной подписью;
• монографиями и научной литературой, изданной различными университетами и рекомендованной к изучению авторитетными специалистами.
• учебными изданиями для высших учебных заведений, рекомендованные Министерством образования и науки Российской федерации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Управленческое решение. Общие понятия

Человек решает множество проблем на протяжении всей жизни, т.е. принимает решения. Они отличаются только уровнем сложности. В менеджменте процесс принятия решений выглядит сложнее.

Во – первых, учитываются интересы не одного человека, а целой организации. Лицо, принимающее решение (ЛПР) не просто отвечает на вопрос «Как лучше поступить?», а берет на себя ответственность за последствия и дальнейшую судьбу организации.

«Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов, по крайней мере, в следующих трех аспектах: они принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют принятые решения». [3]

Во – вторых, он присутствует во всех функциях менеджмента (планирование, организация мотивация, контроль и т.д.). Для достижения поставленных целей руководитель обязан обладать знаниями во всех этих областях.

«Управленческое решение – выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит план действий для достижения цели.» [21]

В – третьих, для принятия управленческого решения должны соблюдаться несколько условий:

• цель определена и четко сформулирована;
• рассматриваются несколько альтернативных вариантов;
• определены критерии эффективности;
• известны ограничения, накладываемые на принимаемое решение. [14]

Очевидно, что принятие решений в организации – длительный и трудоемкий процесс. На рис. 1.1 «Схема процесса формирования и принятия решений» показан его общий вид (см. Приложение 1).

«Перед человеком или группой людей имеется несколько альтернативных последовательностей действий. Как правило, тот, кто принимает решение («the decision maker»), имеет лишь неполную информацию о реальном положении дел и о последствиях каждого из возможных действий. Проблема состоит в том, чтобы выбрать действие, которое является оптимальным при имеющейся информации и соответствует определенным критериям оптимальности.» [20]

Отсюда вытекает ряд требований, которым должно соответствовать эффективное управленческое решение.

1. Оно должно быть осуществимым и реализуемым. Это означает, что план реализации должен опираться на имеющиеся в наличии ресурсы.
2. Способ (механизм) реализации описан и понятен всем участникам процесса.
3. Решение принимается с учетом различных временных динамик всех его этапов.
4. С течением времени решение остается эффективным (сохраняет прогнозируемую устойчивость).
5. Решение может адаптироваться к внешним и внутренним влияниям (учитывается на этапе разработки). [14]

Не всякое экономически выгодное решение может быть эффективным в социальном плане. Например, решение о росте производительности труда с нарушением техники безопасности.

Эффективность управленческого решения зависит от выполнения и соотношения его основных функций: направляющей, координирующей, мотивирующей. [12]

1.2 Классификация управленческих решений

Определение управленческого решения раскрывает типичные свойства всякого управленческого решения безотносительно к основаниям его возникновения, содержанию и сферам применения. [4]

Несмотря на многообразие форм, целей, условий и других значимых факторов, управленческие решения можно объединить и классифицировать. По количеству вариантов различают четыре группы решений:

• стандартные;
• бинарные;
• многовариантные;
• инновационные.

Стандартные решения принимаются в типичных, повторяющихся ситуациях. Это не всегда самый лучший, но хорошо зарекомендовавший себя в прошлом вариант. Например, проведение совещаний по понедельникам, выдача премии лучшим сотрудникам и т.д.

Бинарные решения предполагают наличие двух взаимоисключающих вариантов – да или нет.

Многовариантные решения – самый распространенный тип. С психологической точки зрения, такие решения принимаются легче. Но, с другой стороны, важно взвешенно подходить к оценке вариантов, а это не всегда возможно из-за ограничивающих факторов.

Инновационные решения принимаются в ситуации неопределенности. Обязательное условие – принципиально новый вариант решения проблемы. [14]

Существует еще ряд признаков, позволяющих объединить управленческие решения. [12] [8]

Решения можно объединить и классифицировать по:

1. Источнику возникновения («снизу» и «сверху»)
2. Юридическому оформлению (приказы, распоряжения, инструкции)
3. Субъекту, принимающему решение (индивидуальные, коллективные и коллегиальные)
4. Степени уникальности (рутинные и новаторские)
5. Методам разработки (количественные и эвристические)
6. Степени неопределенности (детерминированные, вероятностные и неопределенные)
7. Целевой направленности (одноцелевые и многоцелевые)
8. Содержанию (экономические, технические, социальные, организационные)
9. Периоду действия (долговременные и оперативные).
10. Функциональной области (продажи, производство, маркетинг, сбыт, персонал)
11. Функции управления (планирование, организация, координация, мотивация, контроль)

12. Уровню риска [8]

На основании этих данных составлена сводная табл. 1.1 «Общая классификация управленческих решений». (см. Приложение 2)

1.3 Процесс разработки и реализации управленческих решений

Рациональный способ принятия решений встречается в практике менеджеров чаще всего. Процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных этапов, число которых может варьироваться в зависимости от анализируемой проблемы. На рис.1.2 «Схема разработки рационального управленческого решения» изображены 5 базовых этапов. (см. Приложение 1) [14]

1-й этап – анализ ситуации (диагностика проблемы). В переводе с греческого понятие «проблема» (πρόβλημα) буквально означает «преграда», «трудность», «задача». В теории принятия решений оно обозначает вопрос, решение которого представляет практический интерес. С этой точки зрения можно выделить два типа проблем:

• когда ранее поставленные цели не достигнуты;
• когда возникла неиспользуемая возможность.

Первая ситуация возникает в результате оценки показателей и обнаружении отклонений от прогнозов и ожиданий. Вторая - в ходе процесса качественного развития организации.

Внутренняя структура проблемы определяется по параметрам:

• предмет (ответ на вопрос «В чем суть?»);
• объект («Где возникла проблема?»);
• субъект (связанные социальные и интеллектуальные элементы);
• связи («С чем связана проблема?»);
• цель («Почему необходимо решить проблему? Что это даст?». [27]

Характер проблемы лежит в основе применения системного анализа, согласно которому выделяются три типа проблем: хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные. [19]

Хорошо структурированные проблемы – зависимости между элементами ситуации могут получать численное значение или символы. При решении таких проблем используют формальные (количественные) методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории игр и массового обслуживания и т.д.

Слабо структурированные проблемы – содержат качественные и количественные элементы. Для решения таких проблем сложно построить модели, поэтому для их решения применяются системный анализ.

Неструктурированные проблемы – содержат только качественные характеристики и описания, без определения количественных зависимостей. Для их решения используют неформальные методы, основанные на интуиции, логике, рассуждениях и т.д. [19]

2-й этап – формулировка ограничений и критериев принятия решений. Для того, чтобы решение было реализуемым, необходимо обозначить ограничивающие факторы:

• финансовые;
• временные;
• технологические;
• ресурсные;
• правовые;
• морально – этические;
• другие.

Для оценки результата необходимо выделить параметры, по которым она будет происходить (сформулировать систему критериев). Чтобы облегчить сопоставление вариантов решения по совокупности критериев, описывающих их эффективность, целесообразно перейти от естественных шкал измерения к относительно (безмерной), т.е. провести нормирование критериев. [26]

3-й этап – определение вариантов (альтернатив) решения. С одной стороны, множество альтернатив повышает вероятность правильного решения. Но, с другой стороны, невозможно точно просчитать все альтернативы. Важно соблюдать компромисс меду полнотой набора вариантов и качеством их проработки. [14]

4-й этап – оценка альтернатив. В линейном программировании, исследовании операций, теории вероятности, математической статистике и других науках описано множество способов. К ним относятся принцип Парето, нормировка параметров, метод оценки приоритетов и другие. Несмотря на сложность они широко используются в производственной практике. [11]