Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

В основе моделирования лежит теория подобия, которая утверждает, что абсолютное подобие может иметь место лишь при замене одного объекта другим, точно таким же. При моделировании абсолютное подобие не имеет места, поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы модель хорошо отображала исследуемую сторону. [17]

Матричные модели совмещают математические средства с наглядным изображением взаимосвязи разделов плана. Они эффективно используются для выявления взаимосвязей между различными сторонами деятельности предприятия в результате решений. Матричный метод попарных сравнений, позволяющий сравнивать самые разнообразные параметры систем, был предложен Т. Саати. Элементы задачи сравниваются попарно по отношению к интенсивности их воздействия на общую для них характеристику. Метод Саати можно рассматривать как дальнейшее развитие метода экспертных оценок, который буде рассмотрен дальше. [22]

После создания математической модели проводят пробные расчеты для проверки близости модели к действительности. В результате корректируются либо модель, либо несовершенства организации.

2.4 Экспертные методы разработки

Экспертный метод разработки управленческого решения проходит три этапа: формирование экспертной группы, организация и проведение экспертизы, обработка результатов. [27]

1-й этап - формирование экспертной группы. Специалиста экспертной группы отличают следующие свойства:

• компетенция в изучаемом вопросе;
• креативность;
• конформизм;
• широта представлений и аналитический склад ума;
• логичность высказываний и способность действовать конструктивно;
• самокритичность. [23]

Чтобы определить наличие или отсутствие этих качеств, используют один из методов:

• тестирование;
• изучение и обработка документов претендентов;
• опрос мнений руководителей подразделений.

2-й этап - организация и проведение экспертизы. Существует три метода опроса профессионалов: личный, пакетный и дельфийский.

Личный метод – с помощью анкетирования или интервьюирования получают личную оценку эксперта, не зависящую от мнения остальных.

Пакетный метод – экспертами оценивается пакет данных, характеризующих объект. Применяется при разработке прогнозов, ранжировании, т.е. тогда, когда в первую очередь важны профессионализм и компетенция. [14]

Дельфийский метод – организуется система сбора экспертных оценок, математическая обработка результатов с возможностью корректировки после каждого цикла. На первом этапе эксперты оценивают объект без аргументации, на втором- аргументируют ответ или меняют оценку, на третьем и дальнейшем этапах – стабилизируют оценки и корректируют решение. Применяется при поиске нестандартных решений для новых, мало изученных задач, т.е. тогда, когда важна творческая составляющая.

3-й этап - обработка итогов опроса. На этом этапе необходимо создать систему, описывающую характеристики объектов и взаимосвязь между ними с поддержкой количественных характеристик. Количественные характеристики описываются с помощью шкал (названий, порядка, отношений и т.д.).

Существует несколько способов получения высококачественных экспертных оценок. В качестве примера приведем только несколько из них.

Метод экспертной классификации. Эксперту необходимо выделить особенности оцениваемых альтернатив и соотнести их с классом. Класс может быть задан заранее или же эксперт оценивает пару вариантов и определяет их принадлежность к одному или разным классам. По этому принципу проводятся дегустации, присваивание оценок качества и т.д. [10]

Метод ранжирования альтернатив. Если количество вариантов не превышает 20-ти, то эксперт выбирает из них самых предпочтительный, затем менее предпочтительный и так до тех пор, пока все альтернативы не будут ранжированы. Если альтернатив гораздо больше, то они объединяются в группы по общим признакам, затем ранжируются внутри каждой группы. [18]

Метод экспертных кривых. Обязательным условием для применения этого метода является наличие статистических данных в динамике развития. На основании этих данных строится график, который затем экстраполируется в будущее, позволяя осуществить прогноз. [27]

При оценке экспертной информации необходимо учитывать такие характеристики коллективных решений как: независимость, единогласие, самостоятельность, полнота и транзитивность. Эти характеристики принято называть критериями Эрроу. Они сформулированы строго математически и на практике одновременное их выполнение неосуществимо (феномен Эрроу).

2.5 Методы организации и проведения экспертиз

Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными. Наиболее распространенные из них: кейс – метод, метод экспертных оценок, метод «мозгового штурма». [14]

Кейс – метод (Case Method) – основан на детальном разборе и анализе ситуации на основании описания (кейса).

Результаты обсуждения должны дать ответы на следующие вопросы:

• кто главное лицо в описанной ситуации;
• каковы его цели;
• какие решения нужно принять;
• с какими трудностями можно столкнуться при выполнении;
• какими особенностями обладает проблема;
• какие имеются подходы к решению.

Метод экспертных оценок – представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основании мнений экспертов. Метод целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не поддается количественному описанию (не формализуется). Например, когда необходимо:

• определить цели развития бизнеса;
• распределить ресурсы;
• спрогнозировать время наступления различных событий в жизни организации, ниши рынка и т.д.;
• оценить приоритетность вариантов управленческих решений. [27]

Метод «мозгового штурма» (Brain – Storm Method) – выработка решения путем коллективной генерации идей участниками процедуры. Впервые этот метод был предложен в 1953 году американским предпринимателем А. Осборном. Чаще всего метод применяют, когда необходимо принять решение на инновационном, не достаточно исследованном уровне. Главная цель метода – сформировать как можно широкий спектр способов решения проблемы (идей). [15]

Процедура проходит два этапа: коллективная генерация идей и анализ выдвинутых предложений.

На первом этапе в течении 20 – 30 минут все участники высказывают свое мнение о проблеме и вариантах ее решения в свободной форме. Главное условие – отсутствие критики и оценок любых суждений, вплоть до мимики и жестов. Невероятные и фантастические решения – часть запланированного творческого полета, которому нельзя препятствовать. Все предложения фиксируются в протоколе, который обсуждается на втором этапе.

Для анализа выдвинутых идей все суждения из протокола объединяются, обобщаются и оцениваются группой экспертов – аналитиков. [15]

Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования с поэтапной обработкой результатов. [25]

Разработан О. Хелмером для построения научно обоснованного прогноза будущих событий. В основе метода лежит принцип постепенного повышения достоверности результатов. Для реализации этого метода необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

• вопросы на всех этапах (кроме первого) предполагают количественную оценку;
• анкеты второго и последующих этапов содержат статистическую обработку мнений;
• если эксперт не согласен с усредненным значением, он обязан обосновать причины.

Отличительной особенностью данного метода является наличие обратной связи, что позволяет эксперту скорректировать свое мнение без опасения критики. [27]

2.6 Краткий вывод по главе 2

Методы разработки и принятия решений – это способы разработки и внедрения производственных задач, направленных на достижение сформулированных целей. Несмотря на то, что большинство описанных методов имеет универсальный характер для удобства практического применения проведена их классификация.

Обобщая вышеизложенную информацию, можно разделить методы по этапам процесса разработки рационального управленческого решения, представленного на рис. 2.1 (см. Приложение 1).

На первом и втором этапе (диагностика проблемы и формулировка ограничивающих критериев) на практике применяют:

• методы анализа ситуации (кейс-метод, метод мозгового штурма, анкетирование и т.д.);
• методы моделирования (теория игр, экономический анализ, линейное программирование и т.д.);

На третьем этапе (определение вариантов) применяют:

• методы анализа ситуации;
• матричный метод (получение новых вариантов путем комбинации решений;

На этапе оценки альтернатив на практике широко применяются:

• методы экспертной оценки;
• экспертные методы;
• комбинированные методы

На последнем этапе проводят:

• функционально-стоимостной анализ ситуации;
• причинно-следственный анализ.

ГЛАВА 3. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК

3.1 Общая характеристика неопределенности

В процессе осуществления управленческой деятельности возникают ситуации, которые требуют срочных и неординарных действий, сопряженных с риском. В зависимости от поступающей информации проблемы могут иметь явный или неявный характер. Именно по критерию определенности информации решения могут приниматься в условиях:

• определенности;
• вероятностной определенности (риска);
• неопределенности (ненадежности). [27]

Если решение принимается в условиях определенности, то уменьшается время на его разработку и затраты на выбор варианта. При этом:

• все переменные для расчета вводятся субъектом управления при одном и том же состоянии объекта;
• возможно использование количественных методов и ЭВМ;
• точность результата высока и предсказуема.

Примером таких условий могут быть депозитные банковские условия, приобретение ценных бумаг и т.д.

Для принятия решения в условиях риска неопределенность уменьшают с помощью введения вероятностных оценок. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления событий. Поэтому помимо расчетов необходимо использовать интуицию и опыт. [10]

Условия неопределенности проявляются в том, что при наличии неограниченного числа состояний условий отсутствуют способы оценки вероятности их наступления. В таких случаях неопределенность уменьшают до условий риска. Такие решения принимаю в нестабильной обстановке, когда ситуация часто меняется. [18]

В зависимости от причины появления, различают неопределенность:

• количественную (число объектов и элементов ситуации);
• информационную (недостаток или неточность информации);
• стоимостную (плата за неопределенность);
• профессиональную (некомпетентность ЛПР в данном вопросе);
• ограничительную (временные, финансовые и другие ограничивающие факторы);
• внешней среды (поведение или реакция конкурентов).

Неопределенность проявляет себя в условиях, когда качественные или количественные параметры информационной системы оказываются неизвестными. Информацию и ее неопределенность принято делить на исходную, оперативную и субъективную. [27]

Неопределенность исходной информации характеризуется ее неполнотой, несоответствием или недостоверностью. Может быть разрешена организационными и технологическими мерами (налаживание учета данных, систематизация, обучение персонала и т.д.).

Оперативная неопределенность зависит от величины заранее накопленной информации об особенностях и закономерностях функционирования объекта. Информация этой группы поступает в процессе разработки и реализации решения в виде обратной связи. [10]

Субъективная неопределенность характеризуется тем, что абсолютная определенность знаний невозможна в силу ограниченных возможностей.

Таким образом, соотношение объективного и субъективного составляет суть проблемы в теории принятия решений. Чем меньше информации, тем выше роль субъективных факторов, и наоборот. Качество и эффективность принимаемых решений напрямую зависит от степени уменьшения начальной и остаточной неопределенности. [22]

3.2 Общая характеристика риска