Файл: Набор, отбор персонала (на примере Ноябрьского обособленного подразделения ООО «Авиационная компания «ЯМАЛ»).pdf

Окончание таблицы 1.1

Многие компании ищут кандидатов на замещение вакансий в своем же коллективе. В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровней. Вакансии появляются как следствие ротации персонала или введения новых должностей с развитием компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников [7, c. 147].

Существует ряд основных источников набора персонала, используемых чаще всего (рис.1.2).

В настоящее время 50 % компаний используют отбор персонала внутри своей организации, ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению коллектива компании. Однако данный прием ограничивает выбор, не дает притока новых сил [5, c. 225].

Отбор с

помощью

сотрудников

Государственная служба занятости

Отбор внутри

организации

Ярмарка вакансий

Интернет-ресурсы

Учебные заведения

Отбор кандидатов с помощью

агентств

Объявления в СМИ

Рис. 1.2. Источники отбора персонала организации [18, c. 196]

Также наибольшей популярностью пользуется размещение объявления в средствах массовой информации. Организации отмечают относительную дешевизну данного метода поиска кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных отзывов, есть большой поток людей, которые не соответствуют предъявляемым требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации [6, c. 181].

Около 88 % компаний пользуются услугами агентств по подбору персонала, хотя считают этот метод достаточно дорогим и длительным. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком. Несомненным преимуществом данного метода является тот факт, что на собеседование приходят люди, которые прошли предварительный отбор.

Большинство предприятий предпочитают работать с уже проверенными партнерами-агентствами, услугами которых уже пришлось неоднократно пользоваться. Такие агентства хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию [9, c. 979].

С помощью интернет-ресурсов ведут поиск кандидатов около 50 % организаций. Этот метод малозатратный, однако требует определенных затрат времени и знание принципов электронного обеспечения. Наиболее эффективным может быть поиск в распространенных социальных сетях. Некоторые организации имеют свои сайты, где размещают нужные вакансии.

Однако доступ к Интернету есть не у каждого специалиста, который ведет поиск работы. Не менее 40 % фирм, ведущих поиск кандидатов на замещение вакантной должности, руководствуются рекомендациями сотрудников предприятия [15, c. 321]. Данный метод не требует финансовых затрат, обеспечивает высокую степень совместимости принятого персонала с компанией за счет существующих контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендуют кандидата, не являясь профессионалами в подборе персонала, поэтому могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подобрать персонал высокого профессионального уровня. В основе набора по знакомству является не профессионализм наемного персонала, а личная выгода.

Кроме этого, 33 % организаций обращаются за рекомендациями к коллегам, партнеров и знакомых, 28% прибегают к помощи имеющейся в компании базы данных кандидатов [4, c. 126].

Для привлечения новых кандидатов 17% предприятий принимают участие в ярмарках вакансий, проводят презентации для студентов старших курсов. При серьезной подготовке подобных ярмарок возможно привлечь внимание многих потенциальных работников. Во-первых, провести презентацию собственной компании для заинтересованных в работе людей, во-вторых, обратиться к широкому кругу слушателей, в-третьих, провести предварительные переговоры с кандидатами.

Поиск в учебных заведениях дает возможность притока новых креативных современных идей, однако требует большего времени на вхождение специалиста в должность при недостаточности профессионального опыта. Большинство организаций готовы взращивать для себя кадры из числа молодых специалистов, которые постепенно узнают этапы производства [11, c. 105].

Наиболее эффективный способ набора и отбора персонала (по соотношению времени подбора, качества специалиста и стоимости услуг) - с помощью рекрутинговых агентств [16, c. 108].

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, которые практически полностью отвечают всем требованиям заказчика.

К тому же рекрутинговое агентство экономит много времени кадровой службе и администрации предприятия, отсеивая всех ненужных, случайных и слабых кандидатов. Используя свою базу данных и деловые контакты, рекрутер может найти нужного специалиста за день-два. При этом не только найти, но и организовать встречу с работодателем, помочь в освобождении и приеме на работу, а также уладить другие мелкие формальности [15, c. 323].

Если предприятию требуется специалист из конкурирующей организации, наиболее эффективный путь, как указывалось выше, - это обратиться в рекрутинговое агентство. Серьезное агентство обладает подробной информацией обо всех специалистах, входящих в элиту своей области бизнеса, имеющих богатый опыт работы и обширные связи [12, c. 426].

Процесс отбора осуществляется поэтапно. В целом, алгоритм отбора персонала представлен на рис. 1.3.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям предусматривает:

- анализ заявлений на конкретные рабочие места, профессии и должности специалистов и руководителей (которые соответствуют требованиям профессии или должности; не соответствуют требованиям в настоящее время, но их можно научить; не соответствуют требованиям и им следует отказать);

- изучение документов и информации с предыдущего места работы, анкетного опроса, рекомендаций лиц, знающих кандидата;

Анализ рабочего места

Анализ рабочей функции

Составление описания (стандарта) рабочего места

Профессиограмма

Составление личностной спецификации работника по должности (рабочему месту)

Психограмма

Анализ внешнего и внутреннего рынков рабочей силы

Привлечение кандидатов на вакантную должность (рабочее место)

Отбор кандидатов с использованием различных методов

Заявительные документы

Тестирование

Медицинский отбор

Испытательный срок

Собеседование

Подготовка и заключение трудового договора

Рис. 1.3. Алгоритм отбора персонала организации [11, c. 112]

- собеседование с кандидатом (опыт работы на должности или по специальности; что умеет делать, что он хочет делать, почему уволился с предыдущего места работы, условия труда и вознаграждения, которые хочет иметь на новом месте) [15, c. 324];

- проведение, в случае необходимости, тестирования и оценивания качеств кандидата. В данном случае оценка позволяет установить соответствует ли требованиям рабочего места соискатель, может работать после дополнительного профессионального обучения или не соответствует требованиям рабочего места;

- оформление на рабочее место: составление характеристики на нового работника, открытие личного дела, ознакомление с условиями и оплатой труда, заключения контракта, издание приказа о приеме на работу [13, c. 16].

В свою очередь, большинство организаций сталкивается с трудностями при подборе персонала. Для того чтобы данные трудности успешно преодолеть, необходимо придерживаться четких правил и принципов, которые обязательно окажут положительное воздействие на эффективность набора и отбора персонала в организации [15, c. 324].

За основу всего процесса отбора персонала берутся корпоративные цели и задачи фирмы. Необходимо четко определить такие направления для компании как целевой рынок, территория, канал распространения, планируемая прибыль в стабильном состоянии и коэффициент прибыльности, тип предложения, бренд и т.п. Четкое определение этих параметров и готовность изменить их по мере поступления новой информации может помочь гарантировано сосредоточиться на правильных действиях в вопросе набора и отбора персонала.

При этом отбор персонала можно осуществлять по принципу «какими должны быть желаемые сотрудники, какая должна быть команда в коллективе». Это может быть:

- «лучшие из лучших»;

- команда из «не ограненных алмазов»;

- члены команды из «школы опыта» [15, c. 325].

Иногда компании пытаются собрать вместе «лучших из лучших». Этот принцип имеет привлекательный вид: такие сотрудники разбираются в проблеме, а у менеджеров есть опыт работы с ними. Однако лучшие из лучших, как правило, являются важными деталями центрального механизма корпорации, и хотя рабочий режим может поддерживаться за счет резервов и налаженных процедур, потеря ключевого линейного менеджера может крайне повредить основному бизнесу. И вообще, чтобы создать что-то новое и наладить отношения в новой команде, они, скорее всего, так и не смогут абстрагироваться от основного рынка [17, c. 152].

Для осуществления инновации нужно действовать по-новому, так, нужно искать людей, которые мыслят по-новому. Для этого используют метод формирования команды из «не ограненных алмазов». Для такой команды зачастую просто не хватает дисциплины, чтобы производить идеи. Также они могут не обладать необходимым авторитетом в организации, чтобы повлиять на распределение внутренних ресурсов.

При осуществлении подрывных проектов лучше отбирать членов команды в зависимости от того прошли ли они школы опыта, где им приходилось решать проблемы подобные тем, с которыми команда может столкнуться в будущем [10, c. 121].

Вместо того чтобы искать «необходимых» сотрудников, успешных в основной деятельности, компаниям необходимо искать руководителей, прошедших нужные школы опыта, которые помогут им выявить и развить новые направления бизнеса [3, c. 22].

Управленческие навыки и интуиция, благодаря которым можно преуспеть во время выполнения заданий, формируются в процессе выполнения предыдущих задач. Итак, бизнес-подразделение можно рассматривать как школу, а проблемы, с которыми столкнулись менеджеры, как учебную программу, которую предлагает эта школа. Поэтому навыки, которыми могут обладать или не владеть менеджеры, зависят от того, какие «предметы» они изучали в различных школах опыта.

Новые идеи рождаются в процессе столкновения разных мнений, мироощущения, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, требует совместной работы людей, которые воспринимают окружающую действительность по-разному. Как следствие, вместо дискуссии между членами рабочего коллектива часто могут возникать непроизводительные конфликты, может тормозить процесс управления и сотрудничества [17, c. 159].