Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Лакантао»).pdf

где О_пл — плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Н_выр. — плановая часовая норма выработки в тех же единицах.

1. По нормам обслуживания. Данная схема расчёта также используется для планирования численности работников на ненормируемых работах и производствах. Норматив численности в этом случае может быть получен при умножении следующих показателей: количества смен работы, коэффициент преобразования явочной численности в списочную и результата от деления количества единиц оборудования на норму обслуживания.

Расчет ведется по формуле

,

где Д — число единиц оборудования (общий объем обслуживания);

С — количество смен;

Н_о – норма обслуживания.

К_сп — коэффициент приведения явочной численности к среднесписочной:

в прерывных производствах , где Ф_н – номинальный фонд рабочего времени, дн., Ф_яв – явочный фонд рабочего времени, дн.;

в непрерывных , где Ф_к – календарный фонд, дн.

1. По рабочим местам. Этот метод чаще всего используется для планирования численности вспомогательных работников. Норматив численности в этом случае равен произведению числе рабочих мест на количество смен и на коэффициент перевода явочной численности в списочную. Таковы основные методы планирования численности персонала.
2. При расчете по норме численности за основу берется явочная численность рабочих в смену, необходимая для выполнения заданного объема работ на данном объекте.

Нормативы численности определяют по функциональным группам вспомогательных работ: по ремонту и дежурному обслуживанию, по контрольным работам и т.д. Расчет производится по формуле

Ч_пл = Н ^. С ^. К_сп

где Н_ч – норматив численности.

С помощью метода расчета численности по рабочим местам определяется численность вспомогательных рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни норма обслуживания (например, крановщики, стропальщики и др.). Расчет производится по формуле^[11]

Ч_пл = М ^. С ^. К_сп,

где М – число рабочих мест.

Сложность планирования численности служащих обусловлена тем, что объем производства не является главным фактором, определяющим их численность. Вместе с тем с развитием технического прогресса роль этой категории персонала значительно повышается. От квалификации, инициативы, от организации труда специалистов все больше зависят использование в общественном производстве достижений науки и техники, увеличение объемов производства, производительности труда.

Оценка численности служащих по показателю их удельного веса в общей численности работающих часто не соответствует действительной потребности в них. В связи с этим в практику планирования численности служащих стали внедрять нормативы численности, рассчитанные на основе методики, разработанной в НИИ труда. По данной методике численность служащих устанавливается в зависимости от выполняемых ими функций управления:

1) общее (линейное) руководство основным производством;

2) разработка и совершенствование конструкций изделий или их состава;

3) технологическая подготовка производства;

4) обеспечение производства инструментом и оснасткой;

5) стандартизация и нормализация элементов производства;

6) совершенствование организации производства и управления;

7) организация труда и заработной платы;

8) ремонтное и энергетическое обслуживание;

9) контроль качества продукции;

10) оперативное управление основным производством;

11) технико-экономическое планирование;

12) бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

13) материально-техническое снабжение, кооперирование и сбыт продукции;

14) комплектование и подготовка кадров;

15) охрана труда и техника безопасности;

16) общее делопроизводство;

17) хозяйственное обслуживание.^[12]

По каждой функции с помощью методов математической статистики разработаны расчетные формулы для расчёта норматива численности персонала. Так, норматив численности работников, осуществляющих функцию "организации труда и заработной платы" (Ч_от) рассчитывается по формуле

,

где Ч_пп – численность промышленно-производственного персонала.

В каждую формулу подставляются фактические числовые значения факторов и рассчитывается численность по каждой функции управления.

Метод факторного нормирования развился из бенчмаркинга. Сегодня он является оптимальным для нормирования административной деятельности. Факторное нормирование базируется на статистическом анализе соотношения численности к факторам, характеризующему объем производству. Например, численность бухгалтеров к количеству выписываемых счетов-фактур и т.п. Для использования факторного нормирования необходима накопленная статистика по предприятию или отрасли.

Точные результаты позволяет получить другая группа хорошо известных в России методов – это хронометраж и фотография рабочего дня. Однако эти методы довольно трудоемки, они фиксируют реальность сегодняшнего дня, но не называют оптимальные трудозатраты.

Микроэлементное нормирование – наиболее точный и не трудоемкий инструмент расчета объективной численности персонала. В первую очередь, применим для нормирования производственных процессов. Философия микроэлементного нормирования заключается в том, что производственную деятельность можно свести к сравнительно небольшому числу стандартных элементарных движений, длительность которых уже известна (из проведенных ранее фундаментальных исследований). Через сумму длительности элементарных действий вычисляются нормативы для операций. А через них можно рассчитать и оптимальную численность.

В группу методов микроэлементного нормирования входят популярные на западе MTM, MOST, MODAPTS – они широко используются в машиностроении и других отраслях. MTM разработан в 40-х годах группой специалистов на базе исследования движений электротехнической промышленности. MOST был создан в 70-х годах одним из разработчиков MTM путем некоторого огрубления нормативов. Метод получился чуть менее точным, но при этом более удобным для обучения и применения. MODAPTS (разработан в Австралии) получился путем еще большего огрубления МТМ, при этом акцент сделан не на типы движений, а на части тела, которыми производятся рабочие действия. Свой метод микроэлементного нормирования был разработан и в Советском союзе – БСМ (базовая система микроэлементов), но он не получил широкого распространения. БСМ учитывал опыт разработки западных систем, но получился очень громоздким.^[13]

2.2 Направления оптимизации численности персонала

Оптимизация численности персонала направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли. Чтобы провести оптимизацию численности работников, нужно знать, по каким критериям все это будет проводиться. Оптимизация – это процесс, при котором проводится оценка работы, принимается решение по дальнейшим мерам в отношении предприятия.

Формы оптимизации:

1. Сокращение денежных затрат на сотрудников.
2. Повышение доли квалифицированных рабочих среди персонала.
3. Проведение мероприятий с целью повышения опыта работников, их творческих способностей и т.д.

Выбор формы зависит от предприятия и от его возможностей: насколько материально независима корпорация, какие задачи и цели стоят перед организацией, влияние внутренних и внешних факторов.

Методы же проведения оптимизации могут быть различные, среди традиционных можно назвать:

1. Аутстаффинг – данный метод предусматривает выведение работающего персонала за пределы хозяйствования. Работники могут быть оформлены как работники другой компании, при этом осуществляют свои прежние функции.
2. Аутсорсинг – В этом случае за пределы хозяйствования выводится не персонал, а рабочий процесс. Часто этот процесс не профильный, но без него не будет правильно функционировать весь бизнес. Предприятия функционируют путем организации его в одном направлении или нескольких сферах. При этом размеры предприятия могут быть сокращены и ресурсная нагрузка снижена.
3. Лизинг персонала – такой метод длится не один день, он предусматривает наем с последующим правом выкупа. То есть, если предприятие не имеет возможности в данное время взять в штат сотрудника, оно сотрудничает с ним неофициально, с правом в дальнейшем взять его уже как официального работника. Имеются также категории работников, которые постоянно числятся в лизинге, это консультанты, подрядчики, технические специалисты. Данные работники зарегистрированы в другой компании-провайдере.^[14]

Оптимизация численности персонала необходима в следующих ситуациях:

1. При сокращении товарного производства или сокращения объема услуг. Приходится экономить издержки, чтобы не сокращалась рентабельность предприятия.
2. Объемы продаж увеличены, но компания не считает нужным увеличивать рабочие места.
3. Предприятие имеет лишнюю численность, а в резерве имеется запас производительности труда.
4. Проводится организация структуры и распределение функций между подразделениями.
5. Предприятие пытается найти внутреннее финансирование и резервы для осуществления своих планов, пытается сократить оборотный капитал.
6. Появляется потребность в более дорогих специалистах и отказ от дешевой рабочей силы. От чего требования к работникам возрастают.^[15]

Первым шагом по оптимизации должна стать диагностика предприятия, направленная на выявление качественной производительности труда и количества сотрудников.

После этого оптимальная численность специалистов подсчитывается именно в направлении качества их работы во всех сферах деятельности, будь то производственная или административная работа. Следующим шагом будет выбор кандидатов, которых необходимо будет сократить. Кого сократить – выбор не трудный, труднее ответить на вопрос – как это сделать, ведь у каждого сотрудника свои обстоятельства и необходимость работать на предприятии.

При выборе людей, которых следует оставить в штате, прежде всего, учитываются следующие достижения:

1. Те, которые постоянно принимают участие в основных бизнес процессах компании.
2. Люди, которые своей работой приносят дополнительный доход предприятию или минимизируют издержки.
3. Те работники, у которых выше квалификация и рабочие навыки.
4. Такие сотрудники, которым в силу их квалификации трудно найти замену.
5. Работники, демонстрирующие большой потенциал и возможность профессионального роста.^[16]

В настоящее время выделяют два основных метода сокращения штата. Это мягкий метод и жесткий метод. Жесткий подход к сокращению представляет собой классическое увольнение. То есть работников заранее предупреждают о сокращении, делается это за два месяца до увольнения с выплатой соответствующей трудовому кодексу компенсации. Такое увольнение происходить за кроткие сроки и с наименьшими потерями. Но не все так просто, данный метод сокращения имеет несколько существенных недостатков:

1. Возможны конфликтные ситуации, как с самим персоналом, так и в отношении профсоюзов.
2. Такие сокращения негативно влияют на социализацию общества.
3. Внутри трудового коллектива ухудшается моральная обстановка.
4. Возможно снижение производительности труда.

Мягкий подход предусматривает сокращение персонала более лояльным способом без прямого участия администрации. В организации создаются определенные условия, когда увольнение становится необходимым шагом. Все мягкие виды сокращения условно делятся на три подгруппы:

1. Исключение «естественным» путем.
2. «Мягкие» сократительные меры.
3. Управление численностью работников без увольнения.

При естественном выбытии персонал самостоятельно увольняется, задача предприятия – подготовить условия для подобных мер. Например, на некоторых предприятиях практикуется метод временного запрета брать на работу новых сотрудников. В это время некоторые работники могут уволиться самостоятельно или выйти на пенсию, таким образом, произойдет естественное сокращение персонала.

Также практикуются и другие методы более жесткого характера естественного выбытия – это ужесточение аттестации, лишение премии за любую провинность и т.д.

Если говорить о мягком сокращении, то здесь применяются следующие методы:

1. Применение досрочных льгот для работников предпенсионного возраста.
2. Перевод части сотрудников в дочерние предприятия.
3. Предприятие может обещать уволившимся работникам дальнейшие перспективы в виде хорошей компенсации и последующем трудоустройстве.