Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ПАО «Лакантао»).pdf

В итоге, если проводится правильная оптимизация численности персонала, можно добиться высокой производительности труда, сокращаются расходы не только на работников, но и на производство. При этом совершенствуются производственные процессы, неэффективные операции сводятся к нулю. Появившиеся бизнес-процессы реализуются быстрее за счет наименьших затрат на персонал. Так как снижено количество потерь, то продукция будет более качественной. Внутри трудового коллектива создается благоприятная обстановка и сплоченность, а это способствует росту бизнеса.^[17]

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ПАО «ЛАКАНТАО»

3.1 Общая характеристика компании ПАО «Лакантао»

ПАО «Лакантао» – вертикально-интегрированная российская компания по разработке, производству и продаже модной женской и мужской одежды, белья и аксессуаров в сети розничных магазинов под брендом INCITY, а также в специализированной сети по продаже нижнего белья под брендом DESEO. Офисы, дизайнерские, производственные и дистрибуционные центры компании находятся в Москве, Киеве, Алма-Ате, а также в Китае и Бангладеш. Общее количество сотрудников превышает 3000 человек.

ПАО «Лакантао» - динамично развивающаяся компания, которая с момента создания в 2003 году построила одну из крупнейших федеральных сетей модной одежды в России – INCITY, которая в настоящий момент насчитывает свыше 450 торговых точек в более чем 180 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии и Киргизии. INCITY имеет один из самых высоких показателей узнаваемости среди одежных брендов в России (по данным Nielsen в 2014 году). Торговая площадь магазинов составляет от 250 до 700 кв. м. В приоритете развития компании открытие магазинов площадью от 500 до 1000 кв. м.

Основные финансовые показатели представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1.

Основные финансовые показатели деятельности ПАО «Лакантао»^[18]

В 2017 году выручка компании снизилась на 2% в результате планового закрытия ряда неэффективных магазинов малого формата, а также по итогам переговоров по снижению арендных ставок проведенных с арендодателями. Валовая прибыль сократилась на 10% из-за резкого роста себестоимости, вызванного девальвацией рубля, а также вследствие мероприятий по стимулированию спроса, необходимость в которых была продиктована существенным ослаблением покупательской способности населения в 2017 году. Чистый убыток получен компанией главным образом из-за курсовых разниц, полученных в результате значительных колебаний курсов валют во втором полугодии 2017 года.

ПАО «Лакантао» планирует продолжать наращивать долю рынка и повышать операционную эффективность бизнеса.

ПАО «Лакантао» открывает собственные магазины в крупных городах и партнерские магазины с количеством населения до 120 тыс. человек и оценивает потенциал развития сетей INCITY и DESEO до 600-650 магазинов в России.

С целью повышения эффективности и минимизации рисков по выбору моделей для активных продаж компания использует механизм быстрого дошива моделей-бестселлеров. Данный механизм позволяет сократить цикл разработки и приблизить момент производства к моменту продаж, повысить итоговую наценку и снизить остатки товара непроданного в сезон.

Компания внедрила и постоянно совершенствует систему сквозной цепочки поставок от момента разработки товара до доставки в магазины, которая позволяет эффективно контролировать себестоимость и сроки поставки товара на каждом этапе.

Компания развивает собственный Интернет-магазин INCITY.ru и продвигает бренды INCITY и DESEO на крупнейших российских мультибрендовых интернет-платформах.

Организационная структура магазина в ТЦ Континент представлена на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1- Организационная структура магазина в ТЦ Континент

Организационная структура магазина является линейной организационной структурой управления. Это наиболее распространённый тип иерархической (бюрократической) структуры. Недостатком такой структуры управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов.

3.2 Анализ состава персонала компании ПАО «Лакантао»

В таблице 3.2.1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия.

Таблица 3.2.1

Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2018 г.

Данные анализа показали, что отклонение численности как по магазину в целом, так и по отдельным категориям работников не превышает 8 %. Только по профессии грузчик оно составляет 9 %, что говорит о наличии вакансий по данной профессии, которые длительное время не закрываются.

Проведем анализ качественного состава кадров по уровню их квалификации. Данные представлены в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Анализ персонала по уровню квалификации

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Далее рассчитаем коэффициенты движения персонала по следующим формулам.

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по приему персонала за 2018 г. равен 4 (принятых работников в течение года) / 37 (среднесписочная численность за 2018 г.) = 0,1.

То есть количество принятых составляет 10 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 6 (число уволившихся работников за 2018 г.) / 37 = 0,16. Таким образом, число уволившихся составляет 16 % от общего числа работников.

Значение коэффициента выбытия выше, чем коэффициент приема, следовательно, можно сделать вывод, что число вакантных рабочих мест увеличилось в 2018 г, а отдел персонала не справляется с быстрым замещение вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 37 = 0,16 (меньше 4 %).

Коэффициент замещения персонала равен (4-6) / 37 = –0,05. Нормативное значение данного показателя равно или больше нуля. В данном случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 31 (количество работников, проработавших весь 2018 г.) / 37 = 0,83. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Далее проведем анализ использования фонда рабочего времени.

Таблица 3.2.3

Баланс использования рабочего времени за 2018 г.

Анализ рабочего времени показал, что трудовые ресурсы используются эффективно, потери рабочего времени составляют 2 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Сравним фактические показатели с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 3.2.4).

Таблица 3.2.4

Эффективность использования рабочего времени за 2018 г.

Анализируя использование рабочего времени, следует отменить, что рост количества вакансий сопровождается ростом сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими. Количество потерь рабочего времени (324 дня) соответствует годовой работе полутора рабочих.

3.3 Расчет численности персонала на примере компании ПАО «Лакантао»

Расчет численности персонала основывается на нормировании труда с учетом плановых невыходов сотрудников на работу. Для этого используем следующую формулу:

Ш = Н × Кн,

где Ш – требуемая штатная численность персонала (без учета технического персонала, например, уборщиц и грузчиков),

Н – нормативная численность работников,

Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников на работу.

Кн вычисляется по формуле:

Кн = 1 + Дн,

где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде рабочего времени по производственному календарю. Она рассчитывается как сумма часов невыхода сотрудника на работу, деленая на общее количество рабочих часов в указанный период.