Файл: Разработка регламента выполнения процесса .. ..pdf

Это второй фактор в пользу Microsoft Office.

Модель процесса должна отображать не только нормальный ход процесса, но и возможные отклонения. Нет необходимости описывать все отклонения, но наиболее важные нужно в первую очередь. Ведь они могут повлиять на процесс или сделать выполнение невозможным.

Отклонения можно описывать при помощи текста, не отображая на графической схеме.

Для случая с ARIS, информация заносится в базу данных моделей.

В случае с ARIS продемонстрировать процесс было бы затруднительно. Нужно заботиться об переносе базы данных проекта и подготовке рабочего места там, где мы хотим продемонстрировать модель.

Шаблон регламента бизнес-процесса предназначен для решения следующих задач:

а. определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;

б. спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);

в. спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;

г. описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;

д. определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);

е. спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;

ж. регламентация работы владельца процесса по циклу PDCA.

Для моделирования процесса здесь лучше подойдет Microsoft Visio и редактор Word.

Теперь перейдем к описательной части существующего бизнес-процесса.

1.3. Разработка регламента выполнения процесса «Управление запасами» «как есть»

Размеры и структура товарных потоков определяются на основе:

а. плана продаж, разрабатываемого центральными подразделениями Компании по товарным направлениям на базе тактических и стратегических планов Компании.

б. прогноза продаж^[3] по отдельным товарным артикулам, разрабатываемого филиалами на основе анализа рынка сбыта,

в. норм запаса, разрабатываемых на основе статистики прошлых периодов с учетом стратегии развития продаж.

Порядок обмена информацией и схема продвижения товарных потоков определяется нормативными документами Компании.

---

Рассмотрим схему товарных и информационных потоков Компании.

Проекты годовых планов продаж в суммовом выражении разрабатывают маркетологи Продуктово-рыночных департаментов Компании на основании анализа рынка и стратегии Компании по каждому товарному направлению и для каждого филиала.

Проекты годовых планов продаж направляются в филиалы

Филиалы анализируют проекты планов и в результате направляют в Центральный штаб Компании:

1) предложения по проектам планов с учетом клиентской базы региона,

2) помесячную разбивку планов продаж по каждому товарному направлению.

Результаты анализа проектов планов продаж и помесячная разбивка по каждому товарному направлению образуют информационный поток прогноза.

Далее следует процедура утверждения планов Генеральным директором.

Утвержденные планы продаж по товарным направлениям в суммовом выражении с помесячной разбивкой направляются в филиалы.

Филиалы в рамках утвержденных планов по товарным направлениям и на основе анализа рынка сбыта разрабатывают помесячные прогнозы по каждому артикулу в количественном выражении на год вперед. Прогнозы загружаются в базу данных к началу формирования бюджета закупок на следующий год.

Прогноз должен быть выставлен до конца текущего года, но не менее чем на технологический срок выполнения заказа поставщиком.

Разрабатывая поартикулярный прогноз продаж филиал вправе самостоятельно определять структуру ассортимента внутри товарного направления. Ограничением является лишь общая сумма прогноза продаж по товарному направлению в пределах месяца в средних продажных ценах, которая не должна превышать 5% от утвержденного для данного филиала на месяц плана. При этом нижняя планка для суммы прогноза не устанавливается.

В течение года у филиала есть возможность увеличить план продаж по товарному направлению, однако сделать это можно лишь в пределах открытого периода^[4] и при обязательном согласовании с руководством Компании.

В системе управления запасами Компании используется понятие периодов, закрытого и открытого для корректировки планов и прогнозов продаж. Закрытым для корректировки планов и прогнозов временным периодом является технологический срок продвижения заказа от поставщика Компании до склада филиала. В настоящее время величина периода, закрытого для корректировки планов и прогнозов, составляет в зависимости от поставщика от одного до трех месяцев.

---

В течение закрытого периода прогноз имеет силу заказа и не изменяется. Прогноз, разработанный на открытый период, исполняет исключительно прогнозную функцию и может корректироваться филиалом в установленных пределах.

Объединенный заказ Компании разрабатывается и направляется поставщику группой формирования заказов Отдела логистики. Объединенный заказ составляется на основании прогнозов филиалов.

Продвижение поступившего от поставщика заказанного товара в пределах складской системы Компании вплоть до складов филиалов осуществляется под контролем и по командам на отгрузку, поступающим на склады системы либо от группы логистики Компании, либо от группы логистики дивизионального склада.

Товарные потоки.

В центральном складе, а также в дивизиональных складах Компании осуществляется полный цикл складских операций, включая трудоемкие и длительные операции комиссионирования и формирования отгрузочных единиц за складской упаковкой. Транзитный склад осуществляет отгрузку продукции целыми грузовыми пакетами без их переформирования. Время продвижения продукции через транзитный склад существенно меньше времени продвижения через центральный склад.

Снабжение филиалов осуществляется по схеме, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Схемы снабжения филиалов при наличии дивизиональной структуры

Т3

Т1

Т2

Т5

Т4

Т6

Поставщик

Склад филиала

Дивизиональный склад

Компании

Центральный склад Компании

Транзитный склад Компании

Возможные схемы поставок:

схема 1: Т1 – Т4 – Т6

схема 2: Т2 – Т5 – Т6

схема 3: Т3 – Т6

Кратко охарактеризуем каждую из схем первого варианта.

Схема 1: поставщик – Центральный склад Компании – дивизиональный склад – склад филиала.

Наличие двух складских звеньев (центрального и дивизионного складов) с полным циклом складских операций, включая комиссионирование, увеличивает технологические сроки выполнения заказа и стоимость товара.

Схема 2: поставщик – транзитный склад Компании – дивизиональный склад – склад филиала. Особенностью схемы является наличие сравнительно недорогой и быстрой грузопереработки товара на транзитном складе. Технологические сроки поставки сокращаются, ценообразование осуществляется по отдельной схеме. Поставки через Транзитный склад возможны в случае, если потребность в товаре потребителя (в данном случае Дивизиона) настолько высока, что имеется возможность отгрузить продукцию тем же грузовым пакетом, которым она получена от поставщика.

---

Схема 2 существенно экономичнее схемы 1, однако её применение сопряжено с некоторым риском оседания в дивизиональном складе сверхнормативных запасов. Согласно действующему положению, возможность поставки товара через Транзитный склад определяется руководителем отдела логистики центрального офиса Компании.

Схема 3: напрямую от поставщика. Экономически наиболее выгодная схема. Ограничением по её применения являются минимальные нормы отгрузки от поставщика, минимальные транспортные нормы, а также объем потребления поставляемой продукции в дивизионе.

Плательщиком является Дивизион, если он имеет статус юридического лица, в противном случае Плательщиком является центральный офис Компании.

При условии согласования с центральным офисом Компании Дивизион может заключать контракты на прямые поставки, т.е. выступать в роли заказчика.

После поступления на дивизиональный склад товар в соответствии с прогноз-заказами распределяется по филиалам дивизиона. Управление процессом товароснабжения филиалов региона из дивизионального склада осуществляет отдел логистики дивизиона

При наличии дивизиональной структуры поставки напрямую с Центрального или Транзитного складов на филиалы (минуя Дивизиональный склад) возможны только в экстренных случаях по согласованию с Зам. Генерального директора по логистике Компании.

При наличии дивизиональной структуры все сверхпрогнозные заявки на поставку товара отдел логистики центрального офиса принимает от группы логистики дивизиона. Заявки, отправленные напрямую филиалами – не рассматриваются.

Представим процесс товароснабжения филиалов в виде сетевой модели, обеспечивающей возможность наглядной демонстрации всех временных взаимосвязей.

Главными элементами сетевой модели являются события и работы.

Событие – момент завершения какого-либо процесса, отражающий отдельный этап продвижения товара в системе Компании.

Последовательность событий процесса товароснабжения филиала представлена на рис. 2. Исходным событием является момент направления заказа поставщику. Конечным событием – полное истощение текущего запаса на складе филиала.

Перечень работ, обеспечивающих переход от одного события к другому, приведен на рис. 3. Продолжительность отдельной работы обозначена символом ti-j , где события i и j являются началом и концом работы.

Рисунок 2. Последовательность событий процесса товароснабжения филиала

---

события

7

5

6

4

3

2

1

0

0

заказ Компании направлен поставщику

2

заказ Компании доставлен от поставщика на центральный или транзитный склад и оприходован

4

партия товара доставлена на дивизиональный склад и оприходована

6

партия товара доставлена с дивизионального склада на склад филиала и оприходована

1

заказ Компании отгружен поставщиком

3

партия товара готова к отгрузке с центрального или транзитного склада

5

партия товара готова к отгрузке с дивизионального склада

7

текущий запас склада филиала израсходован

Рисунок.3 Перечень работ цикла «размещение заказа Компании - получение товара филиалом»

t_2-3 Операции на центральном или транзитном складе

t_0-1 Подготовка и отгрузка заказа поставщиком

t_1-2 Доставка и оприходование заказа от поставщика на центральный или транзитный склад

t_3-4 Доставка и оприходование партии товара с центрального или транзитного склада на дивизиональный склад

t_4-5 Операции на дивизиональном складе

t_3-6 Доставка и оприходование партии товара с центрального, транзитного

t_5-6 или дивизионального склада на склад филиала

t_6-7 Расход текущего запаса склада филиала

Кратко охарактеризуем временные параметры отдельных работ.

t0-1 Время на выполнение работы, это время от момента размещения заявки на поставку до выхода товара от поставщика, устанавливается согласно договорным условиям с поставщиком. Зависит от особенностей производства поставщика и наличием у него складских площадей для хранения готовой продукции. Для большинства поставщиков t0-1 варьируется в интервале от 0,25 мес. до 1,5 мес., но может достигать и трех месяцев.

t1-2 Время на выполнение первой работы, т.е. время нахождения товара в пути от поставщика до центрального (или транзитного склада Компании) составляет:

а. для отечественного товара до 0,25 мес;

б. для товара, поставляемого из Европы – от 0, 25 до 0,5 мес.;

в. для товара, поставляемого из Азии и Турции – от 1,5 до 2 мес.

В течение выполнения первых двух работ товар находится вне пределов складской системы Компании, в т.н. «транзите».

t2-3 Время, необходимое для формирования на центральном (или транзитном) складе партии товара для дивизиона (или филиала, при отсутствии дивизиональной структуры).

---