Файл: Построение организационных структур (АО «Альфастрахование»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования каждая организация представляет собой доста­точно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую её инди­видуальность и специфику. В зависимости от того, как организо­вана система, формируется ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды, а следовательно, развиваться. Поэтому проектирование организационной структуры должно предусматривать такое её построение, чтобы обес­печить способность модифицироваться, когда это необходимо, и тем самым приближаться к поставленным целям.

Существуют различные типы организационных структур. Структура зависит от внешней среды организации и строится в соответствии со стратегическими целями, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии.

В современных условиях организационные структуры должны быть гибкими, адаптивными, т.е. должны изменяться в соответствии с требованиями окружающей среды и требованиями стратегии организации.

Таким образом, научно обоснованное построении организационных струк­тур управления — актуальная задача современного этапа развития хозяйствующих субъектов в рыночной экономике. Сегодня необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода, что и определяет актуальность данной курсовой работы, выполненной на тему «Построение организационных структур».

Степень научной разработанности проблемы. В последнее время изучению организационной структуры управления уделяет­ся огромное внимание как зарубежных, так и российских ученых и практиков.

В зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера, Д.У. Дункана, П. Лэнда, М. Мескона, Дж.Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, и др.

В отечественной экономической литературе внедрению организационных структур посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского и др.

Однако, следует признать, что проблема совершенствования организационной структуры, как объекта стратегических изменений продолжает оставаться актуальной и в настоящее время, доказывает важность данной темы для исследования исследований.

Объект исследования – Акционерное Общество «Альфастрахование».

Предмет исследования – механизм и функционирование организационной структуры.

Цель исследования – проанализировать организационную структуру АО «Альфастрахование», внести рекомендации по ее совершенствовани. Задачи исследования:

1. Раскрыть роль и значение стратегии предприятия при формировании организационной структуры.
2. Проанализировать организационную структуру АО «Альфастрахование».
3. Провести оценку организационной структуры АО «Альфастрахование».

Методы исследования: метод системного анализа, математические, графические и статистические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений и другие.

1. ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1.Сущность и принципы формирования организационной структуры

Построение организационной структуры представляет собой разработку проектных решений по перспективному устройству.

Организационное построение позволяет построить «жёсткий

скелет» управления, оптимальную систему управления:

1. Создать организационную структуру в соответствии с бизнес-стратегией;

2. Привести к единому знаменателю организационную структуру;

3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри организации;

4. Распределить полномочия и ответственность между подразделениями и сотрудниками компании.

5. Стандартизировать штатное расписание и создать единую систему

стимулирования;

Организационная структура представляет собой совокупность устойчивых связей управляющей и управляемой подсистем, реализованных в конкретных организационных формах, которые позволяют данной организации наиболее эффективно достигать поставленных целей.

С одной стороны, понятие организационная структура является условным понятием, поскольку организационную структуру реально никто не видит. Организационная структура – это модель должностей и групп в организации, определяющая индивидуальное и групповое поведение.

Организационная структура выражает отношения власти и подчинения и включает в себя следующие элементы: звенья, уровни, связь.

Таким образом, под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи подразделений, входящих в него. Эффективность взаимодействия организации с внешней средой, достижение целей и реализации стратегии в значительной мере определяются оптимальностью построения структуры. Оптимальная организационная структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать поставленных целей с максимальной эффективностью.

Таким образом, цель управления организационной структурой состоит в том, чтобы обеспечить достижение поставленных перед организацией задач и реализовать стратегии. Следовательно, проектирование организационной структуры должно базироваться на стратегических целях организации.

Поскольку с течением времени стратегии организации меняются, то нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной – со временем могут потребоваться соответствующие изменения и в организационной структуре.

Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее эффективной, и число проблем будет увеличиваться.

В настоящее время, успешно функционирующие организации регулярно оценивают эффективность своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. При проектировании организационных структур главное внимание уделяется приданию организационным структурам динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды.

Исходной базой для проектирования организационных структур является специфика деятельности и структура объекта.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать такие факторы, как количество сотрудников, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции. Кроме того, необходимо принимать во внимание потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников. При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может безрезультативно растрачиваться, и в результате снизится производительность труда.

Особое влияние на организационную структуру оказывают функции управления, их состав, содержание и объем.

Сформировать структуру – это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления.

Выбор руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении построения организационной структуры.

Типы организационной структуры прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры организаций, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса.

Существующие следующие виды организационных структур их можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1^[1].

Организационная структура системы управления

Линейная структура

Программно-целевая структура

Функциональная структура

Линейно-функциональная структура

Проектная структура

Структура координационного типа

Матричная структура

Рис. 1 - Основные виды организационных структур управления

Рассмотрим четыре наиболее распространенных типа организационной структуры: линейную, линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура является самой простой. Она характерна для маленьких организаций, где количество сотрудников и объем управленческого труда позволяют руководителю эффективно осуществлять единоличное руководство всеми функциями организации. Линейная структура (рисунок 2).

Руководитель организации

Линейный руководитель 1

Линейный руководитель 2

Исполнитель 2

Исполнитель 1

Исполнитель 3

Исполнитель 4

Рис. 2 - Линейная структура управления^[2]

Такая организационная структура позволяет реализовать в системе управления только отношения «руководство — подчинение».

Линейную структуру часто называют традиционной, так как она является одной из наиболее распространённых и широко используется компаниями всего мира. Её основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие специализированные функциональные подразделения: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. Результаты работы каждого подразделения оцениваются показателями, характеризующими реализацию своих целей и задач. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб, а также направлять для реализации общих интересов организации. [7; 366-368 с.]^[3]

Многолетний опыт использования функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций и редко меняющихся задач и функций. Таким образом, достоинства линейно-функциональной организационной структуры проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, когда основную долю в общем числе занятых составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде.

На рисунке 3 схематично изображена функциональная организационная структура:

Руководитель организации

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель 3

Рис. 3 - Функциональная структура управления^[4]

Основными преимуществами подобных структур являются:

– стимулирование деловой и профессиональной специализации;

– высокая производственная реакция организации, т.к. она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

– уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

– улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

– медленная передача и переработка информации и увеличение объема работы руководителя из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

– медленная реакция на изменения внешней среды;

В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, мешающие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к затруднению движение информации. Решения принимаются медленно, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх.

В многопрофильных организациях, состоящих из множества подразделений или филиалов и сталкивающихся с необходимостью управлять множеством операций на нескольких рынках, широко используется дивизиональная организационная структура.

Структурирование организации по подразделениям может производиться по разным принципам:

- продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг);