Файл: Построение организационных структур (АО «Альфастрахование»).pdf

- региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий);

- функциональному (в соответствии с выполняемыми функциями: производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом).

Главным преимуществом дивизиональной структуры является то, что она позволяет принимать децентрализованные решения: на уровне подразделений разрабатываются стратегии и принимаются оперативные решения, а высший уровень управления занимается стратегическим планированием, составлением бюджета и общим руководством.

Дивизиональная организационная структура позволяет добиться преимуществ в эффективности за счет применения обычного набора корпоративных инструментов управления к различным направлениям бизнеса. [3; 212-213, 461 с.]^[5]

Ген. директор

Зам по финансам

Зам по развитию

Зам по кадрам

Зам по экономике

Директор 3

Директор 2

Директор 1

Главный маркетолог

Главный экономист

Главный бухгалтер

Маркетолог

Экономист

Бухгалтер

Рис. 4 - Дивизиональная структура организации^[6]

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

– возможность уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, что позволяет быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

– уменьшение сложности управления за счет отделения оперативного управления от стратегического;

– улучшение координации за счет децентрализации принятия управленческих решений;

В то же время нужно отметить ряд недостатков дивизиональной структуры:

– противопоставление целей отдельных подразделений целям организации;

– затруднение осуществления общего контроля;

– увеличение затрат на содержание персонала вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

– конфликты между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов. [7; 368-370 с., 3; 463 с.]^[7]

В настоящее время недостатки дивизиональной организационной структуры удалось на практике адаптировать с переходом к матричной (проектной) схеме.

Матричная организационная структура строится путём сочетания традиционной линейно-функциональной структуры с созданием тематических проблемных групп специалистов. В такой организации человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации объединяются на временной основе для реализации конкретного проекта. При этом члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. После завершения работы над проектом персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или проекты. [7; 371 с.]^[8]

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Несмотря на эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности. При её эффективном использовании, она дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как линейно-функциональным, так и дивизиональным структурам и позволяет достичь определенной гибкости, которой им часто не хватает.

На рисунке 5 изображена матричная организационная структура:

Генеральный директор

Директор

проектов

Директор по финансам

Директор по маркетингу

Директор по развитию

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Проект 1

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Проект 2

Проект 3

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис. 5 - Матричная (проектная) структура^[9]

Основное преимущество матричной структуры заключается в возможности концентрации усилий для решения каждой конкретной задачи. В то время, как начальник обычного отдела должен уделять внимание несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на одном. Во время работы над проектом руководитель проекта имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей и отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. Все материальные и финансовые ресурсы по проекту, также передаются в его полное распоряжение. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределить в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Достоинства матричной структуры:

– большая гибкость, позволяющая эффективнее реагировать на изменения внешней среды;

– сокращение нагрузки на руководителей высшего звена путем делегирования полномочий на средний уровень;

– получение высокоэффективных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

Недостатки матричной структуры:

– сложность структуры для практической реализации;

– громоздкость и дороговизна как в период внедрения, так и в эксплуатации за счет дублирования функций;

– подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам, так как нечетко распределены права и ответственность между элементами структуры и нарушена традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

– сложность осуществления полноценного контроля; [7: 375 с., 3; 109 с.]^[10]

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организаций к условиям рынка.

1.2. Методологические подходы и показатели оценки эффективности

организационной структуры

Оценка эффективности - важный элемент, позволяющий определить уровень актуальности действующей организационной структуры. Оценка осуществляется в целях выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования.

Для проведения оценки эффективности организационной структуры необходимо придерживаться определенных последовательных шагов, которые позволят наиболее рационально определить актуальность используемой организационной структуры, усовершенствованию ее, если имеется в этом необходимость или для построение новой структуры.

Этап 1. Графическое изображение организационной структуры

Этап 2. Выявление первичных количественных характеристик

Этап 3. Определение количественных оценок

Этап 4. Определение количественных характеристик с использованием экспертных оценок

Этап 5. Оценка соответствия организационной структуры системе целей

Рис. 6 - Последовательность оценки эффективности организационной структуры [21, c.187]^[11]

Этап 1. При помощи графического моделирования организационная структура изображается, как совокупность элементов и взаимосвязей между ними. Моделью организационной структуры называется символическое изображение и/или текстовое описание существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики [21, c. 187]^[12].

Как правило организационная структура моделируется в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы (службы, отделы, секторы, департаменты, сотрудников и прочее), а соединяющие их дуги изображают отношения подчиненности одних подразделений другим. Такой иерархический граф может изображаться с определенными дополнениями и надстройками. Стоит отметить, что для более четкого представления организационной структуры следует придерживаться нескольких правил [21, c. 188]:^[13]

- структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть графически изображены на одном уровне;

- деление организационной структуры по различным звеньям должно быть одинаковым. Если один отдел разбит на исполнителей, то и все отделы должны быть также разбиты на исполнителей;

- различные звенья управления не должны смешиваться;

- при введении иных отношений, например, подчиненность по функции или подчиненность по проекту, линии или символы их изображающие должны быть расшифрованы и описаны. Таких видов отношений, включая отношения подчиненности, должно быть не больше трех.

Этап 2. На данном этапе необходимо определить первичные количественные показатели организационной структуры [21, c. 189]^[14]:

- общее количество уровней управления;

- количество уровней управления различных подразделений организации, разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления, среднее по подразделениям количество уровней управления;

- существующая средняя норма управляемости (среднее количество подчиненных у одного руководителя);

- количество подразделений с указанием их территориальной принадлежности;

- численность работников управления и другие.

Этап 3. Количественные показатели, используемые при оценках эффективности организационной структуры предприятия, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1) Показатели структурно-функциональной организации систем управления;

 2) Показатели, характеризующие эффективность структуры;

3) Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления. [21,c.190]^[15]

 Этап 4. Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой организационных структур. Экспертные оценки применяются, как правило, в тех случаях, когда оценка или анализ не могут быть выполнены на основе точных расчетов или когда выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью.

Этап 5. Анализ соответствия организационной структуры целям организации проводится с помощью матрицы распределения ответственности. Выявляются: цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей); цели имеющие нечеткую систему ответственности – ответственный исполнитель должен быть только один; цели не имеющие системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля, – субъект  контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене; цели, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями [21,c.190]^[16].

Комплексный набор критериев эффективности организационной структуры предприятия формируется с учетом двух направлений оценки её функционирования: по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности организационной структуры имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, может рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.