Файл: Менеджмент человеческих ресурсов («White Rabbit»).pdf

- расширению сферы профессиональной деятельности;

- актуализации управленческих решений и ход бизнес-процессов в организации.

Все вышесказанное, в свою очередь, свидетельствует о повышении эффективности деятельности современной организации, укреплении её конкурентных позиций на занимаемом сегменте рынка и повышении степени надёжности для участников рабочего процесса.

1.2. Методическая оценка человеческих ресурсов

Методическая оценка персонала представляет собой процедуру, которая позволяет измерить результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников, организацию и эффективность их деятельности, а также личностный потенциал в контексте стратегических задач образовательного учреждения [9, с. 93].

В ходе оценки работодатель оценивает личностные и профессиональные качества сотрудника, результаты и эффективность профессиональной деятельности.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик сотрудников требованиям должности или рабочего места. Основные направления методической оценки человеческих ресурсов схематично представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные направления оценки человеческих ресурсов

К основным задачам оценки человеческих ресурсов можно отнести:

– оценка потенциала персонала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– поддержка у сотрудников чувства справедливости и повышения трудовой мотивации;

– разработка программ обучения и развития персонала;

– определение необходимых затрат на обучение, повышение квалификации и профессиональную переподготовку персонала;

– организация обратной связи с сотрудниками, информирование о качестве их работы.

Механизмы оценки качества сотрудников в развитой или неразвитой форме являются неотъемлемым атрибутом управления персоналом в любой организации. В небольших организациях результаты оценки не всегда оформляются и сопровождаются необходимой документацией, поскольку руководители, как правило, знают своих работников, находящихся с ними в постоянном контакте. О каждом из них существует определенное мнение, и поэтому нет необходимости выполнять все формальные процедуры оценки. Документально оформляются оценочные материалы, предназначенные для аттестации сотрудников и руководителей, а также материалы для осуществления конкурсных процедур при назначении на должности профессорско-преподавательского состава в компаниях [9, с. 94].

Сотрудники организаций с разветвленной иерархической структурой довольно далеки от руководителей высшего уровня управления. Это обусловливает необходимость применения специальных процедур оценки, результаты которых могут быть использованы в качестве объективной основы для принятия кадровых решений. С этой целью реализуются конкурсные процедуры назначения на руководящие и рабочие должности. Таким образом, в вопросе ранжирования полезной отдачи работников может быть два наиболее общих подхода: один из них опирается на мнения кадров, основанные на их опыте и квалификации, а другой осуществляется с помощью определенного комплекса процедур и документального оформления результатов. В соответствии с этими подходами различают формальные и неформальные методы оценки. Модель комплексной оценки человеческих ресурсов представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Модель комплексной оценки персонала

Оценка работников проводится линейными руководителями и HR-специалистами организации и внешними экспертами с целями обеспечения эффективного распределения и использования человеческих ресурсов, оптимизации планирования потребности в человеческих ресурсах, формирования программ обучения и переобучения работников, а также в целях обеспечения управляемости карьерных процессов в организации. Признанными формами оценки работников являются лицензирование и сертификация работников, текущая оценка работников, периодическая аттестация и кадровый аудит (частично).

Можно выделить четыре метода проведения анализа состава работ, посредством которых собирается информация обо всех выполняемых в организации работах: наблюдение; опрос; интервью и комбинация нескольких из указанных способов между собой [11, с. 235].

Первый из них действенен только в тех случаях, когда проводится анализ повторяющейся, имеющей короткий цикл малоквалифицированной работы. Прямое наблюдение можно рекомендовать в основном для ознакомления исследователя, анализирующего работу, с применяемыми материалами и используемым оборудованием, условиями труда и техникой безопасности, а также для первичного выделения компонентов производственного процесса.

Опрос применяется при исследованиях различных аспектов управления, в частности, при оценке уровня сложности работ и в случае необходимости выполнения большой по объему и значимости работы в ограниченный период времени, при анализе мало повторяющихся работ. Процедура сводится при этом к разработке подробной анкеты, которая затем распространяется среди работников, выполняющих эти функции. Руководитель коллектива должен получить возможность ознакомиться с материалами опроса, обсудить с подчиненными выявленные ошибки. Метод опроса требует несколько больших затрат труда и времени, чем проведение интервью. Участвуют в нем все работники, занятые на исследуемых работах. При методе, основанном на интервью, как правило, опрашиваются один, два или несколько типичных рабочих из числа выполняющих данную работу.

Проведение анализа характера и сложности работ требует специальных знаний и опыта. Обычный работник, хотя и знает лучше кого-либо другого, в чем состоят его обязанности, как правило, не подготовлен для того, чтобы выразить свои соображения на этот счет в четкой форме письменно. Поэтому полагаться на метод опроса как на единственный источник информации о характере выполняемых работ – значит, подвергать возможность получения объективных данных известному риску. Во многих случаях работники, проводящие анализ сложности работ, интервьюируют работников подразделения или руководителя с целью получения подробной информации о выполняемых работах. Если интервью, взятые как у работников, так и у их руководителя, сопровождаются наблюдением за содержанием работы, то такой метод дает наиболее хорошие результаты.

При осуществлении оценки целесообразно руководствоваться рядом принципов, например: её доступность, конкретность, вовлеченность, объективность (адекватность измерения). Во-первых, используемые методы должны быть достаточно просты, чтобы не запутать процесс. Во-вторых, оценка должна соответствовать лишь конкретному промежутку времени, и не должна быть направлена на результаты предыдущих этапов работы. В-третьих, процесс должен учитывать факт и характер взаимодействия между оценивающими и оцениваемым. В-четвертых, проблемы измерения (оценки) включают в себя два аспекта качества: качество стандартов оценки и качество процедур проверки соответствия индивида данным стандартам.

Существуют различные методики обеспечения объективности оценки, достаточно часто полярные – например, включение и отключение эмоциональной составляющей при оценочном взаимодействии, и их применение отражает, в конечном счете, как принципы управления человеческими ресурсами, так и профессиональное качество тех, кто их устанавливает.

В этой связи следует признать, что отклонения как преднамеренные, так и случайные, полностью не могут быть изжиты. Процесс оценки поэтому никогда не будет абсолютно надежным. Никакая система не может полностью оградить менеджера от ошибок, злоупотреблений или неточностей в оценке или от необходимости принимать усложненные, трудно дающиеся решения вместо простых. Но система проведения оценок может быть усовершенствована с целью снижения вероятности получения нежелательного результата. Она должна быть нацелена на объективный анализ деятельности занятого с позиций определенного конкретного случая – достижения цели или неудачи на этом пути, а не на выработке универсальной методики достижения результата с неопределенным критерием [12, с. 79].

Одним из наиболее эффективных и востребованных видов оценки человеческих ресурсов организации является кадровый аудит, имеющий определенную специфику участников и процедур.

Кадровый аудит в широком смысле слова представляет собой аудит всей сферы управления человеческими ресурсами в организации. Хотя он может проводиться как внешними, так и внутренними аудиторами, его целью является не только оценка имеющихся человеческих ресурсов организации и их соответствия организационным целям и задачам, но и процессов, систем, процедур и результатов управления ими.

Следует отметить, что за последние годы количество законов, положений и методик, регулирующие процессы в сфере управления человеческими ресурсами, резко возросло. Организации могут использовать типовые процедуры и разрабатывать новые внутренние положения и методики, чтобы обеспечить выполнение требований, предъявляемых их аудиту. Требования, предъявляемые высшим менеджментом фирмы, сводятся к тому, чтобы вся методическая база организации соответствовала законодательству и нормативным документам, при проведении аудиторских действий от работников требуется четкое и полное заполнение предъявляемых им форм, чтобы аудиторы из федеральных и местных государственных органов могли бы установить степень такого соответствия.

Таким образом, успешное функционирование компании во многом зависит от грамотно выстроенной кадровой политики. Эффективность методологической оценки трудовых ресурсов определяется через оценку соответствия выполненных по итогам аудита мер и действий принятой кадровой политике организации.

1.3. Основные приемы управления человеческими ресурсами

В настоящее время вопросы управления человеческими ресурсами остаются актуальными, и особую популярность приобретают направления развития человеческих ресурсов, поскольку меняется отношение к персоналу в процессе достижения целей предприятия, и персонал рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий предприятию дополнительные конкурентные преимущества. В этих условиях возникает необходимость формирования системы развития человеческих ресурсов, которая будет способствовать целостному и комплексному решению проблем развития персонала [18, с. 35].

Эффективность и успех любой системы менеджмента зависит от сотрудничества человеческих ресурсов. К функциям управления человеческими ресурсами можно отнести:

– управление рабочей силой как средство развития организации;

– согласование и разработка HR-политики, в соответствии с корпоративной стратегией и другой бизнес-политикой управления;

– развитие навыков работников посредством надлежащего обучения с целью получения ими навыков, относящиеся к их работе;

– создание эффективного организационного развития (ОР) системы [2, с 199].

Актуальность управления человеческими ресурсами подчеркивает тот факт, что 20–30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой людей, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания организации, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса. А для того чтобы успешно управлять человеческими ресурсами, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с людьми, на что стоит обратить особое внимание; иными словами — руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом организации: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач организации. Основными характеристиками управления человеческими ресурсами являются [8, с. 9]:

— удовлетворение потребности в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие деятельность организации по реализации стратегических целей;

— применение всестороннего и логически последовательного подхода к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости посредством развития интегрированной теории и практики человеческих ресурсов;

— достижение приверженности к миссии и ценностям данной организации;

— рассматривание работников как актива или человеческого капитала, тем самым обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;

— отношение к человеческим ресурсам как источнику конкурентного преимущества наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

— разделение работниками интересов работодателя, даже если они не будут совпадать с собственными;

— осуществление и выработка управления человеческими ресурсами — это задача руководителей подразделений [8, с. 16].

В современных компаниях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, яв­ляющуюся частью общей системы организации. Служба управления человеческим ресурсами (HR-служба) представляет собой подразделение в организационной иерархии компании, осуществляющее управление сотруд­никами в системе управления персоналом.