Файл: Формирование портфеля инновационных проектов и управление им (ОАО КБ "Аверс").pdf

2.2 Разработка портфеля инновационных проектов развития ОАО КБ "Аверс"

Большинство российских банков, в том числе и КБ "Аверс", развивались из корпоративного сегмента, что позволило отечественной банковской системе в достаточно короткие сроки вырасти из небольших банков в достаточно крупные по российским меркам финансовые институты. С другой стороны, именно это историческое наследие в некоторой мере мешает развитию полноценной розницы в банках (см. рис.2.1).

Рис.2.1 Эволюция форм обслуживания отечественных банков

Развитие розничных операций практически всех универсальных банков начиналось с условно розничных операций, обслуживания зарплатных проектов корпоративных клиентов. Есть и исключения: Сбербанк, исторически ориентированный на частных клиентов; Русский Стандарт, первым начавший эру потребительского кредитования, и некоторые другие банки. Эти исключения подтверждают правило - первичность корпоративного бизнеса в российских банках. Руководители и владельцы банков понимают, что корпоративный сегмент в настоящее время уже поделен и переход крупных клиентов из банка в банк происходит очень редко. Новые крупные предприятия из маленьких фирм уже практически не вырастают, как это было несколько лет назад. В то время небольшая фирма могла дорасти до огромного предприятия за несколько лет и стать крупным для банка клиентом, т.е. банки выращивали для себя клиентуру. Созданная инфраструктура, первоначально направленная на работу с корпоративными клиентами в связи с развитием информационных технологий и перехода большинства клиентов на системы клиент-банк и интернет-банк, в некоторой степени освобождается. Поиск новых сегментов рынка привел большинство крупных и средних банков к работе с частными клиентами или к розничному бизнесу. Но обслуживание корпоративных и частных клиентов - достаточно сильно отличающиеся друг от друга процессы, что вызывает проблемы при определении места розничного бизнеса в действующей структуре банка.

Первоначально многие банки создавали для частных клиентов полноценные просторные отделения. Однако с течением времени это оказалось слишком дорого и неэффективно. Для частных лиц достаточно небольшого отделения с несколькими окошками, но при этом сеть таких отделений должна быть разветвленной. Для юридических лиц же необходимо небольшое количество просторных офисов с большим количеством специалистов разного профиля. Данные различия привели к разделению корпоративного и розничного блоков, так как в таком виде было легче и эффективнее координировать их деятельность.

---

В рамках разрабатываемого проекта или портфеля инновационных проектов предлагается сделать акцент на стратегической ориентации Банка на розничное направление бизнеса.

Авторы провели исследование рынка банковских продуктов Приволжского федерального округа (ПФО), в ходе которого были выявлены стратегии развития отдельных секторов розничного банковского сектора, представленные на матрице БКГ (см. рис.2.2).

С появлением многочисленных конкурентов доля рынка значительно уменьшилась, что незначительно повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов, т.к. услуги такого плана приобретают все большую популярность в России. К "звездам" 2011 года - автокредитам и экспресс-кредитам - в 2012-2014 гг. добавятся пластиковые карты. Менее перспективным остается направление денежных переводов среди физических лиц, однако о полном отказе от данной банковской услуги в ближайшей перспективе речи не идет. /15/

Рис.2.2. Стратегия развития отдельных секторов банковского ритейла ПФО и УФО

В соответствии с поставленной целью исследования - построение стратегии развития коммерческого банка "Аверс" как универсального диверсифицированного финансового института на пятилетний период - с 01.01.2014 по 31.12.2018, и проведенным выше глубоким анализом Банка, сформулируем стратегии, применяемые на исследуемой фирме (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Построение портфельной стратегии организации

Выясняемая область деятельности	Инструменты разработки стратегии	Возможные стратегические альтернативы
1. Общее направление развития организации в целом	Составление сценариев	Стратегии стабильности
2. Определение рынка и товара организации	Матрица "Товар/ Рынок"	Стратегии развития продукции и развитие рынка
3. Цели организации по отношению к конкуренции	Модель Портера	Стратегия оптимальных издержек, минимизация портфеля "плохих" кредитов (в первую очередь, по абсолютным значениям)
4. Оценка привлекательности сферы бизнеса	BCG, портфельная методика	Выявление приоритетных направлений банковского обслуживания

В соответствии с поставленной задачей по предложению портфеля инновационных проектов по развитию банковского ритейла КБ "Аверс" и в соответствии с выявленными тенденциями развития банковского сектора ПФО основной рекомендацией по портфельной стратегии развития банка "Аверс" является рост и увеличение доли рынка по продуктам, относящимся к "звездам" и "трудным детям". К ним относятся ипотечные продукты, пластиковые карты, дистанционное банковское обслуживание и доверительное управление, а также автокредиты.

---

Очевидно, что современный российский банк, являющийся лидером в своем регионе, такой, как КБ "Аверс", обязан следовать "мэйнстриму" развития банковского сектора.

Поэтому предлагается следующий портфель стратегий развития розничного банковского бизнеса для ОАО КБ "Аверс", включающий в себя:

• расширение розничной сети Банка за счет открытия дополнительных офисов и операционных касс как начальных звеньев розничного бизнеса на территории Московской области (сроки открытия - 2017-2018 гг.),
• интеллектуализация пользовательского (клиентского) интерфейса сайта - внедрение новых сервисов - оформление заявки на потребительский кредит, вызов кредитного эксперта на дом (сроки реализации - 2018 г.).
• переход на эмиссию и эквайринг пластиковых карт международных платежных систем (2018-2019 гг.);
• внедрение системы лояльности клиентов - кобрэндинговый проект банка "Аверс" с партнерами - торговыми сетями, кинотеатрами, магазинами, гипермаркетами (но только на основе платежной системы VISA);
• внедрение в бизнес-процессы банка современных ГГ-платформ и технологий обслуживания, в частности, Интернет-эквайринг (сроки реализации - 2018-2019 гг.);
• разработка и внедрение новых банковских продуктов - ипотечный ломбард (2018-2019);
• открытие филиала в одном из регионов Поволжья (сроки реализации - 2018-2024 гг.), либо покупка местного банка с высоким уровнем региональной представленности либо относительно высокими рыночными долями (пример, ООО "ПромТрансБанк").
• Далее детально рассмотрим каждый проект развития бизнеса КБ "Аверс".

1) Расширение розничной сети Банка за счет открытия дополнительных офисов и операционных касс как начальных звеньев розничного бизнеса на территории Московской области (сроки открытия - 2016-2018 гг.)

В настоящее время Банк имеет 18 региональных точек продаж и 7 операционных касс. Однако авторы считают, что помимо доп. офисов необходимо открытие операционных касс обслуживания вне кассового узла (ОКВКУ), которые специализируются на розничных услугах - оплата коммунальных услуг, платежи за кредиты и проч. Одно из главных преимуществ открытия операционных касс - низкая стоимость и быстрая окупаемость.

Авторы предлагают ежегодное открытие по одной ОКВКУ с 1.01.2014 г. по 1.01.2018 г. Суть предложения заключается в следующем. Объемы планируемых операций в операционной кассе - 900 000 долл. в год, из них VIP-клиентских операций - 500 000 долл., по операциям банка с прочими клиентами - 400 000 долл.

Прогнозная маржа по операциям составляет 0,04% по операциям с VIP-клиентами, 0,06% - по операциям с прочими клиентами.

---

Проведем оценку инвестиционного проекта Банка по открытию первой операционной кассы в 2014 году, произведя соответственно расчет NPV.

Формируемый денежный поток по проекту включает первоначальные инвестиционные затраты, планируемые к получению доходы по операциям, административно-хозяйственные расходы по содержанию операционной кассы (табл.2.3).

Таблица 2.3

Расчет показателя NPV для проекта открытия операционной кассы ОАО КБ "Аверс"

Наименование статьи	Сумма, руб.	Пояснение
Раздел 1
Курс, руб. /USD	24
Доходы по проекту, руб. год	1 144 000
Доход по операциям клиента	520 000
Доход по операциям банка	624 000
Раздел 2
Расходы по проекту, единовременно, руб.	763 843
Стоимость открытия оперкассы	763 843	Норматив
Раздел 3
Расходы по проекту, руб. /год	774 457
Зарплата	288 000	Зарплата двух кассиров (рента + компенсация подоходного налога)
Аренда и содержание помещений	73 840	Норматив стоимость аренды - 355 USD за 1 кв. м/ год. Размер арендуемой площади по ОК-ВКУ - норматив 8 кв. м.
Канцелярские расходы, переплетные работы	12 017	Норматив 18 USD на 1 сотрудника в квартал + бумага
Телефонные, телеграфные, почтовые переводы	3 600	Абонентская плата за 1 телефонный номер Башинформсвязь в месяц
Расходы на охрану и безопасность	125 000	Средняя стоимость охраны
Расходы на инкассацию	272 000	Льготный тариф банка 0,1% от суммы

Ставка дисконтирования	15%
Период окупаемости проекта	3 года

Показатель	Первоначальные инвестиции	2013	2014	2015	2016
Доход по операциям клиента		520 000	520 000	520 000	520 000
Доход по операциям банка		624 000	624 000	624 000	624 000
Доходы по проекту		1 144 000	1 144 000	1 144 000	1 144 000
Зарплата		288 000	288 000	288 000	288 000
Содержание персонала		0	0	0	0
Аренда и содержание помещений		73 840	73 840	73 840	73 840
Канцелярские расходы, переплетные работы		12 017	12 017	12 017	12 017
Телефонные, телеграфные, почтовые переводы		3 600	3 600	3 600	3 600
Расходы на охрану и безопасность		125 000	125 000	125 000	125 000
Расходы на инкассацию		272 000	272 000	272 000	272 000
Расходы по проекту, руб. мес.		774 457	774 457	774 457	774 457
Расходы по проекту, единовременно, руб.	763 843
Денежный поток	-763 843	369 543	369 543	369 543	369 543
Накопленный денежный поток	-763 843	-394 300	-24 757	344768	714 311
Дисконтный множитель		1,15	1,3225	1,520875	1,749
Дисконтированный денежный поток	-763 843	321 341	279 426	242 980	211 288
NPV	-763 843	-442 502	- 163 074	79 906	291 194

---

При требовании к доходности проекта 15% NPV больше 0 на третьем году его реализации, соответственно требования к окупаемости проекта удовлетворяются. Рассчитаем индекс рентабельности инвестиций: PI=843 747/ 763 843 = 1,105.

Так как PI >1, то предлагаемый проект прибыльный. Ставка IRR для данного проекта составляет 21%.

Так как NPV при ставке, равной требуемой норме доходности, положительна, то IRR должна превышать требуемую норму доходности, так как приравнять NPV к нулю можно лишь с помощью более высокой ставки дисконтирования. Для нашего проекта IRR немногим меньше 21%. Таким образом, по всем трем категориям следует принять проект.

2) Эмиссия и эквайринг пластиковых карт международных платежных систем (VISA).

По состоянию на 01.01.2015 года все региональные банки и филиалы иногородних банков (за исключением филиала "Россельхозбанк") осуществляют деятельность по эмиссии и эквайрингу банковских карт на территории Московской области. Участниками этой системы в регионе на 01.01.2015 года было эмитировано согласно отчетным данным 214,4 тыс. карт, что в 1,7 раза (на 89,4 тыс. шт.) больше, чем на 01.01.2014 года. Следует отметить, что кредитные организации региона более активно стали работать по данному вопросу. Если на 01.01.2014 года банковская карта приходилась на каждого девятого жителя региона, включая пенсионеров и детей, то на 01.01.2015 года - на каждого пятого.

Региональный рынок банковских карт представлен как российскими, так и международными платежными системами. В общем объеме эмитированных банковских карт в регионе 56,7% составляют карты международных платежных систем VISA International и Master Card Int. Из российских платежных систем по-прежнему по числу эмитированных карт в Московской области лидирует платежная система - АС Сберкарт, однако их доля продолжает снижаться. Банк "Аверс" успешно реализует национальный "пластиковый" проект "Золотая Корона", который предоставляет широкие возможности для обслуживания. Однако в условиях глобализации, высокой мобильности населения, сезонности использования карт вовремя отдыха и деловых поездок, возникает необходимость в использовании международных платежных инструментов.

Заключение

Большинство методов управления проектами направлено на улучшение функций планирования и контроля для отдельных проектов.

Управление проектами повсюду в в различных и отраслях того, чтобы их эффективнее успешнее достигать цели. Большинство управления проектами на улучшение планирования и для отдельных . В случае нескольких проектов возникали трудности планировании и ресурсов. Фактически проектами выполнялось, образом, средним нижним уровнями в различных и организациях. , компании и сейчас начинают , что реализация корпоративных стратегий быть понята сеть проектов , что управление может быть фактором для . Это приводит растущему интересу руководства к , методам и управления проектами.

---