Файл: Сущностная характеристика и содержание корпоративной культуры предприятия.pdf

В процессе оценки эффективности корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность». Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат. Все это касается эффективности деятельности организации вообще. Необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной культуры организации еще не означает возможность формирования культуры в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений. В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия корпоративной культуры, где соответствие корпоративной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры, как было сказано выше, является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в организации:

• сотрудников друг с другом;
• сотрудников и руководителей;
• всего персонала к своей организации;
• персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли:

• создать условия для высокоэффективного, творческого труда;
• создать условия для социально-психологического комфорта;
• обеспечить социальное партнерство персонала;
• обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого характеризует силу корпоративной культуры организации.

Оценку эффективности или силы культуры корпорации можно определить двумя методами:

• Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.
• Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

При этом важно понимать, что точное измерение социально-психологических качественных параметров невозможно. Поэтому метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры.

Для полноценной оценки сложившейся корпоративной культуры в рамках исследования было проведено анкетирование сотрудников «СКБ-банка» в одном из филиалов г. Москва на тему «Удовлетворенность существующей корпоративной культурой».

В опросе участвовало 15 респондентов. Расчет результатов велся в процентах. Общее количество опрошенных бралось за 100% и методом уравнения находился нужный нам процент опрошенных. Выборка простая случайная. Множество всех единиц совокупности, обладающих определенным признаком и подлежащих изучению, носит в статистике название генеральной совокупности.

При анализе полученных в ходе опроса данных результаты проведенного исследования указаны в процентах. Всего обработано 15 опросных листов. По данным анкетирования межличностными отношениями в коллективе удовлетворены 80% опрошенных, 5% не удовлетворены, и 15% затруднились ответить. 70% респондентов устраивают взаимоотношения руководителя и подчиненных, 5% не устраивают и 15% затруднились ответить.

Оценивая общую атмосферу в коллективе, 35% сочли ее дружеской, 30% товарищеской, 15% чисто деловой и 20% затруднились ответить (рисунок 2).

Рис. 2. Оценка сотрудниками атмосферы в коллективе

На вопрос о корпоративных мероприятиях 75% респондентов ответили, что их вполне устраивает проведение корпоративных мероприятий в организации. 15% опрошенных ответили, что им все же не хватает мероприятий, и 10% считают, что их проводится слишком много (рисунок 3).

Рис. 3. Оценка сотрудниками проведения корпоративных мероприятий

На вопрос «В какой мере Вы можете назвать коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями?» 60% ответили «да, вполне», 35 % «частично», и 5% затруднились ответить. Никто из сотрудников не счел коллектив не сплоченным (рис. 4).

Рис. 4. Оценка сотрудниками степени сплоченности коллектива

По ходу опроса было выяснено, что основными факторами, побудившими сотрудников прийти на работу в ПАО «СКБ-банк» и определяющими работу сотрудников организации в настоящее время являются высокая заработная плата и стабильность, уверенность в будущем;

• сотрудники считают, что уровень квалификации и объем выполняемой работы является основным фактором продвижения по службе, что положительно сказывается на эффективности труда, так как сотрудники стремятся принести свой вклад в дело компании; этому способствуют соревнования между сотрудниками, развивающие дух соперничества;
• сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе и взаимоотношениями руководителя и подчиненных, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской, а также считают свой коллектив сплоченным: объединенным «корпоративным духом», общими целями, нормами поведения, общими ценностями; этому способствовало проведение различных корпоративных мероприятий;
• у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями из-за изменения функциональных обязанностей сотрудников и возложения дополнительных, из-за невнимательного отношения к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха, что объясняется недостаточно разработанной системой решения социальных проблем и недостаточно разработанной системой корпоративных ценностей.

Рассмотрим основные показатели эффективности управления ПАО «СКБ-банк» (таблица 1).

Таблица 1

Расчет показателей эффективности управления ПАО «СКБ-банк»

Анализ показывает, что в данной организации управление осуществляется не всегда эффективно. Полученный показатель составил 15,2 баллов от установленной нормы, компании необходимо еще разработать свои мероприятия для более повышения эффективности деятельности.

Существуют следующие недостатки системы управления:

• аналитическая работа не достаточно скоординирована;
• недостаток применения современных методов стратегического планирования.

На основе полученных результатов, рассмотрим следующие параметры корпоративной культуры, которые по-разному влияют на параметры эффективности:

• миссия и адаптивность, характеризующие внешнюю направленность компании, оказывают существенное влияние на рост продаж и долю рынка;
• вовлеченность и согласованность, характеризующие внутреннюю направленность компании, оказывают существенное влияние на качество продукции и удовлетворенность сотрудников;
• адаптивность и вовлеченность — два наиболее важных измерения организационной культуры, характеризующие эффективную организацию.

«СКБ-банк» основывает свою деятельность на следующих принципах:

• своевременная реакция на изменения среды - способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития;
• ответственность - каждый работник предприятия должен знать свои обязанности, права и то, за что несет он ответственности (должностные инструкции и прочее);
• коммуникация – наличие формальных и неформальных коммуникаций, облегчающих взаимодействие;
• лояльность к работникам - установка персонала на стабильную работу, что способствует снижению текучести.

Вовлеченность. Сотрудникам компании было предложено выбрать между дополнительной выплатой, равной их месячной зарплате, или возможностью посетить высококачественный однонедельный тренинг. Большинство сотрудников сделали выбор в пользу дополнительного обучения. Это отражает высокую значимость для них возможности развития.

В исследуемой организации четко прослеживаются две субкультуры. Первая - субкультура менеджеров высшего звена, а также сотрудников по работе с физическими лицами отдела и финансового отдела. Они в большинстве своем являются молодыми, новыми для компании работниками, высокомотивированными и открытыми нетрадиционным стилям управления. Вторая - субкультура высшего руководства, людей старшего возраста, которые работают в компании не один год. Их устраивает существующий уровень оплаты труда, они не стремятся к изменениям. Обе группы высокомотивированы быть членами подгрупп, но не ассоциируют себя с компанией в целом. Они также склонны видеть причину неэффективности компании в деятельности другой группы.

Согласованность. Во внутренней структуре компании существуют некоторые проблемы с координацией и интеграцией, обусловленные неодинаковым отношением работников к функциональным обязанностям. У некоторых сотрудников существует стремление к обеспечению полноты и неприкосновенности существующей модели управления.

Адаптивность. Адаптивность является критическим параметром. В «СКБ-банке» хорошо понимают важность адаптивности, активно ведется деятельность, связанная с организационными изменениями и подстройкой к окружающей среде.

Миссия. Из-за непредсказуемости и неопределенности деловой российской среды компаниям достаточно трудно сформулировать миссию. «СКБ-банк» представляет собой пример эффективной организации, ее миссия свидетельствует о важности для них ясной и четкой формулировки целей и задач. Однако сама миссия не сформулирована достаточно четко.

В результате проведенного мною исследования были получены оценки параметров корпоративной культуры компании, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка корпоративной культуры

В целом, как показали результаты исследования, адаптивность и вовлеченность являются теми факторами, которые в большей мере влияют на эффективность деятельности. Согласованность и миссия играют меньшую роль, что объясняется непредсказуемой природой российского бизнеса. Сотрудники компании ориентированы на групповую работу, предпочитают избегать неопределенности.

По результатам комплексного анализа корпоративной культуры и социально-психологического климата с точки зрения влияния на показатели деятельности организаций, было выявлено, что корпоративная культура является более емким, гибким и глубоким инструментом мониторинга и изменения эффективности хозяйственной деятельности коллективных субъектов труда. Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании ПАО «СКБ-банк» находится на достаточно высоком уровне. Однако существуют причины, по которым у работников организации возникают недоразумения, конфликты с руководителями. Все это обуславливает актуальность разработки рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры в «СКБ-банке», которые будут представлены далее.