Файл: Разработка маркетингового плана реально существующей спортивной организации (Разработка маркетинговой стратегии Спортивной организации «Русский спорт»).pdf

Наряду с фирмой "Русский спорт", занимающейся пошивом спортивных и джинсовых изделий, на потребительском рынке конкурируют между собой спортивные организации "Джинсовый мир", "Атлантида", "Аргона", на них приходится около 60 % от общего объема производства. Анализ конкурентов показал, что для того, чтобы спортивная организациямогла занять устойчивое положение на рынке в условиях конкуренции необходимо создать и отладить систему сбыта.[11]

Компании необходимо тщательно изучить своих клиентов. Она может выступать на 4 типах клиентских рынков: потребителей, производителей, промежуточных продавцов, государственных учреждений. Спортивная организация "Русский спорт" продает свои изделия на потребительском рынке. Спортивная организация также продает джинсовые изделия оптовым и розничным торговым организациям, которые перепродают их на потребительских рынках.

2.2 Основные факторы микросреды. Функция Спортивной организации

Спортивная организация и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Макросреда слагается из 6 основных сил.

СПОРТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Любая спортивная организация функционирует в определенных социально - политических условиях и испытывает воздействие имеющейся экономическо-правовой базы, научно - технических факторов и специфической культурно - этической среды. Это необходимо учитывать в маркетинговой стратегии Спортивной организации.

Изучение доминирующих факторов внешней среды при производстве товаров народного потребления целесообразно начать с населения - потенциальных потребителей продук­ции спортивной организации, учитывая географию деятельности этой организации. Важным вопросом яв­ляется состояние экономико-правовой базы страны (региона).[16] Взаимосвязанный комплекс экономико-правовых факторов представляет собой внешнюю среду функционирования деятельности спортивной организации "Русский спорт". Руководству спортивной организации необходимо знать, какие экономические условия деятельности име­ются в регионе, чтобы выработать правильную маркетинговую страте­гию: темпы роста отраслей, динамика развития рынка, его насыщенность, уровень инфляции и безработицы, процентные ставки за кредит, инвестицион­ная и налоговая политика, политика в области заработной платы и цен.

Серьёзное внимание обращается на среду обитания человека. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации деятельности Спортивной организации, увеличения ёё расходов, в том числе на научные исследования.[12]

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функциони­рования спортивной организации. Появляются новые технологии, новые изделия, более деше­вые виды сырья, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Спортивная организация "Русский спорт" система­тически отслеживает тенденции научно-технического прогресса, что положи­тельно сказывается на деятельности спортивной организации. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения по­требителей. Научно - технические новинки появляются в дизайне, конструиро­вании изделия, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влия­ние на ее общую стратегию. Наименее известной областью влияния на функ­ционирование спортивной организации является культурная среда общества. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям, может оказаться решающим фактором в выборе маркетинговой стратегии Спортивной организации.[17] Это касается товаров массового спроса, одежды, продуктов питания.

Перечень целей

Спортивная организация по выпуску спортивных и джинсовых изделий не заявляет, что программа ее деятельности - это производство джинсовых и спортивных изделий. Вместо этого она провозглашает своей программой удовлетворение спроса потребителя в данном виде товаров. Объем продаж можно повысить благодаря созданию новых моделей джинсовой одежды, т.е. увеличением ассортимента, сулящих увеличение производства изделий. Однако исследование стоит дорого и стоит роста прибыли, отчисления от которой пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибыли.[19]

Доход можно поднять с помощью увеличения роста сбыта изделий предприятия, снижение текущих издержек или того и другого.

Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка, выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится текущими задачами спортивной организации в сфере маркетинга.

Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка спортивная организация обеспечивает наибольшую доступность своего товара и занимается наиболее интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки необходимо пересмотреть политику цен и сосредотачивать свои усилия на более крупных сбытчиках. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле.

Усиление роста стимулирования сбыта товара потребует увеличения численности отделов сбыта и интенсификации рекламной деятельности. И для того, и для другого должны быть разработаны детализированные стратегии.

Вот так программа компании трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период. Управляющие пользуются термином “цель” для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели, облегчает последующее планирование и контроль. [18]

2.3 Стратегия роста Спортивной организации

Стратегический план Спортивной организации определяет, какими именно производствами она будет заниматься и излагает план производств. Теперь для каждого из них предстоит разработать собственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько изделий, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план.[19] Именно поэтому мы сталкиваемся с планами производства, планами выпуска товаров, планами выпуска марочного изделия и планами рыночной деятельности. Все эти планы обозначают термином - "План маркетинга".

Построим дерево целей для Спортивной организации "Русский спорт".

достижение

максимальной

прибыли за год

стабильность финансового положения Спортивной организации в течении 2 лет

увеличение рыночной доли на национальном рынке за2 года на 50%

расширение сбытовой сети Спортивной организации на 20% в течении 3 лет

увеличение объемов продаж за 3 года на 30 %

Использование возможностей НИОКР и патентов в течении года

освоение выпуска новой продукции в течении полугода

стимулировани сбытовой сети в течении 3 месяцев

повышение эффективности каналов товародвижения в течении 5 месяцев на 70 %

создание совместных предприятий в течении года с целью цельюперенятия опыта

повышение качества выпускаемой продукции на 90% в течении 5 месяцев

эффективность использования ресурсов производства за счет нововведений в течении полугода на 30 %

эффективность использования рекламы в течении года на 22 %

выход намировой рынок в течении 3 лет

Целевые рынки

Проведем сегментирование изделийкомпании «Русский спорт» по следующим признакам:

1. по возрасту

• до 12 лет
• от 12 до 16 лет
• от 16 до 20 лет
• от 20 и старше

2. по полу

• мужские
• женские

3. по уровню дохода потребителя

• со средним доходом
• с высоким доходом
• с низким доходом

4. по дизайну

• для любителей классического стиля
• для любителей стиля модерн

Сегментация по социально - демографическим признакам выявила, что покупателями джинсовой и спортивной одежды могут быть мужчины, женщины и дети, независимо от возраста, принадлежности к той или иной социальной группы, независимо от образования, семейного положения и национальности.

Сегментация по экономическим признакам выявила, что большинство покупателей продукции компании «Русский спорт» имеют средний и низкий доход.

Сегментация по психологическим признакам выявила, что на выбор покупки джинсовых и спортивных изделий влияет не только мода, реклама, но и имидж спортивной организации. Сегментирование выявило, что большинство потребителей (60 %), а это молодежь в возрасте от 16 до 20 лет, быстро реагируют на новый дизайн изделия, предпочитая новую, стильную модель более ранней модели одежды.

Спортивная организация "Русский спорт" должна ориентироваться на новый целевой сегмент, выделенный по психологическому признаку: люди, которые чувствуют себя молодыми, и характеризуются подвижностью, высокими требованиями к дизайну и качеству, хозяйственной рассудительностью, хотели бы удовлетворить свои потребности, осуществив покупки у спортивной организации "Русский спорт".

Сегментация по потребительским признакам выявила, что, так как большинством потребителей спортивной и джинсовой одежды являются люди со средним душевым доходом, то на выбор изделия большое влияние оказывает цена. Качество изделия и сервис обслуживания так же играют решающую роль при выборе покупки.

В процессе исследования спроса были выявлены неудовлетворенные потребности, которые и подтолкнули фирму к следующим решениям: для того, чтобы поддержать конкурентоспособность выпускаемых изделий необходимо повысить качество продукции, снизить цену путем уменьшения издержек производства, разнообразить ассортимент выпускаемой продукции и начать выпуск специальных моделей для детей.

Альтернативные стратегии.

Разработка альтернативных стратегий необходима на случай отхода компании «Русский спорт» от намеченного стратегического курса, при неблагоприятно склады­вающейся ситуации.

Рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка, для которого он предназначен. Стратегии можно построить, основы­ваясь на опыте и интуиции, но на практике это часто приводит к ошибкам.

Матрица БКГ, разработаная американской консультативной фирмой, может помочь в определении дальнейшей стратегии. Бостонская консультативная группа предложила использовать ее для опре­деления стратегии развития компании. Матрица двухмерная. По вертикали откладывают темпы роста отрасли, а по горизонтали откладывают коэффи­циент доли рынка (КДР). КДР рассчитывается по формуле:

где, СХП - стратегическое хозяйственное подразделение.

Диаграмма, разделенная на четыре сектора, сегодня известна многим. (Приложение Рисунок 6)

"Звезда" - высокая доля в быстрорастущей отрасли. СХП занимает лидирующее положение на рынке. Производство спортивных и джинсовых изделий при­носит большие доходы, но большую часть доходов спортивная организация вынуждена тра­тить на разработку новых технологий, при освоении новых изделий, на рек­ламную кампанию, выставки, ярмарки, т.е. на поддержание своего преиму­щества. КДР равен 1.7, следовательно, данное СХП занимает положение "звезд". Маркетинговая стратегия ориентируется на снижение цен, увели­чение ассортимента товара, внедрение новых технологий.[3]

"Дойные коровы" - высокая доля в стабильной или стареющей от­расли. СХП занимает лидирующее положение, имеет высокие, устойчивые прибыли, на конкурентную борьбу идут не слишком большие средства, т.к. Спортивная организация известна на рынке, что не позволяет более мелким конкурентам втиснуться в стабильную отраслевую структуру. КДР равен 2.0, следова­тельно, СХП занимает положение "дойных коров". Все подразделения СХП приносят фирме высокую прибыль, т.е. Спортивная организация имеет избыток финансовых средств. Маркетинговая стратегия заключается в жестком контроле капи­тальных вложений, поддержании каналов сбыта.

"Трудный ребенок" - низкая доля в быстрорастущей отрасли. Ситуа­ция в этом случае "либо - либо": либо изыскивает средства наращивать мощности, и становиться звездой, либо уходить с рынка. Собственных средств на развитие не хватает, поэтому нужна поддержка "дойных коров". КДР равен 1.1, следовательно, данное СХП занимает положение "трудного ребенка". Маркетинговая стратегия Спортивной организации ориентирована на увеличение расходов, на развитие производства, повышение его технологичности для того, чтобы успеть завоевать значительную долю рынка до того, как к про­дукции Спортивной организации иссякнет потребительский интерес или уйти с рынка.[20]

"Собаки". СХП имеет низкую долю в слабо растущей или стабилизи­рующейся отрасли. У них наихудшее положение: доходов нет, необходимо изыскивать дополнительные средства для поддержания своего положения. КДР равен 0.8, следовательно, данное СХП занимает положение "собаки". Варианты стратегий: стремиться выйти на узкоспециализированный рынок, чтобы стать там лидером, в противном случае - уход с рынка.