Файл: Распределение ролей и ответственности участников команды управления корпоративным проектом.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В последнее время в управлении проектами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команда проекта — это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.

Можно выделить значительное число научных публикаций по проблемам коллективной деятельности и лидерства, где авторы подчеркивают важную роль командной работы. Здесь следует выделить труды таких ученых и специалистов как А.Е.Бережицкая, Н.Ю.Калинина, Д.А.Новиков, Д.Королев и др. Методологические основы проектного управления и практика их применения представлена таких, в трудах российских и зарубежных исследователей, как Войку И.П., Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У., Дитхелм Г., Дульзон А.А., Ильина О. Н. Для многих организаций идея командной работы казалась привлекательной, однако фактически не рассматривалась в качестве ключевого фактора успеха. Сегодня, в эпоху активизации конкуренции и появления новейших управленческих технологий, именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых результатов. Она способствует появлению новых конкурентных преимуществ организаций и является действенным инструментом снижения уровня враждебности и конфликтности в отношениях между людьми.

Цель работы - исследовать процесс формирования команды проекта и разработать рекомендации по совершенствованию этого процесса.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить теоретические основы формирования команды проекта;
• проанализировать процесс формирования команды проекта на примере ООО «КОН»;
• провести распределение ролей и ответственности в команде проекта;
• разработать рекомендации по совершенствованию формирования команды проекта.

Объект исследования – проект, реализуемый ООО «КОН».

Предмет исследования – роли и ответственность в команде проекта ООО «КОН».

Научно-методическая основа работы: труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, реферативная и обзорная информация, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, логический анализ, наблюдение, метод системного анализа и комплексного подхода.

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, три главы основного текста с выводами после каждой из глав, заключение, список литературы. В первой главе рассмотрены сущность команды проекта; процесс формирования команды проекта, его принципы и методы. Во второй третьей главе рассмотрен процесс формирования команды проекта на примере ООО «КОН»: представлено описание компании, резюме проекта, проанализирован состав команды проекта, определен алгоритм формирования команды проекта. В третьей главе работы даны рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Назначение и виды проектных команд

При организации работы над проектом необходимо решить две важнейшие задачи:

– формирование команды проекта;

– организация эффективной работы команды.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла^[1]. В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд^[2].

1. Команда проекта — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта^[3].

2. Команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах команда управления проектом может включать в себя практически всех членов команды проекта. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления^[4].

3. Команда менеджмента проекта — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента^[5].

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы^[6].

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех^[7]. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью^[8].

Команда проекта организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов^[9].

Команда управления проектом также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя)^[10].

Особенностью команды менеджмента проекта является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления^[11]. Дело также в том, что команда менеджмента проекта - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта». В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей)^[12]. Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно, а в малых проектах команда проекта и команда управления проектом могут «умещаться» в команде менеджмента проекта^[13].

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Уровни принятия решений^[14]

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта^[15].

Команда менеджмента проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых или латентных (скрытых, явно не формулируемых) целей. Например, в проекте можно выделить: цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды^[16].

На практике цели команды менеджмента проекта, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис.2)^[17].

Рисунок 2 - Зона конфликта^[18]

Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников^[19].

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Можно выделить два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика^[20]. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта^[21].

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[22].

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[23]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[24]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей^[25].