Файл: Распределение ролей и ответственности участников команды управления корпоративным проектом.pdf

Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать эффективную команду, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности обращали внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей, проведено тестирование персонала и собеседование.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – управляющий творческой студией, проектный офис и спонсор проекта.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Специфика проектной деятельности требует особых подходов к мотивации их участников. Главной целью системы мотивации участников проектной команды должно стать создание и развитие вовлеченного, настроенного на эффективную деятельность персонала, который будет способен эффективно реализовывать проектную деятельность в компании в рамках имеющихся у нее ресурсов. Для достижения этой цели система мотивации персонала должна включать в себя разно образные стимулы и строиться на подходах, отличных от тех, которые используются в традиционных моделях мотивации персонала. Кроме того, в силу различных целей участников проектной деятельности, должны различаться подходы к мотивации разных категорий сотрудников проекта. Если для участника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

Рассмотрим предлагаемый подход к денежному стимулированию участников исследуемого проекта.

Начнем с показателей оценки успешности реализации проекта, которые должны лежать в основе системы стимулирования участников проекта. В качестве таких показателей предлагается использовать:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По результатам реализации проекта оценка его успешности реализуется следующим образом, по выделенным нами критериям (табл. 13).

Таблица 13

Корректирующие коэффициенты к премиальному вознаграждению участников проекта^[71]

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности:

Кусп = Ккпэ * Ксрок * Кин (1)

где Ккпэ – коэффициент выполнения КПЭ;

Ксрок – коэффициент выполнения срока проекта;

Кин – коэффициент внедрения инициатив.

В случае если коэффициент успешности проекта (Кусп) по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5.

Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе.

Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.

Размер нормативной премии определяется в количестве среднемесячных доходов (оклад + премии + доплаты) участника проектной команды по основному месту работы в индивидуальном порядке. Размер нормативной премии не может быть установлен ниже среднемесячного дохода.

Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Система премирования участников проекта должна быть понятна работникам, быть прозрачной и справедливой, то есть по завершении проекта каждый участник должен понимать, за что, почему он получил именно такую сумму вознаграждения, и почему она может отличаться от вознаграждения коллег.

Таким образом, в третьей главе работы для стимулирования участников проекта предложены следующие показатели: 1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта; 2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов; 3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Заключение

Для реализации проекта создается команда, то есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей проекта.

В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте выделяют три типа проектных команд:

• команда проекта - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей;
• команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления;
• команда менеджмента проекта - организационная структура, возглавляемая управляющим проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического менеджмента.

При формировании команды для управления проектом учитывают два главных принципа: во-первых, ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

Рассматриваемый в работе проект предполагает открытие сети студий детского творчества «Золотые ручки». Цель проекта: совмещение творческого процесса с бизнесом открывает неограниченные возможности в создании новых творческих подразделений, которые позволяют работать в режиме положительной рентабельности.

Заказчик проекта: учредители ООО «КОН». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «КОН» и привлеченных специалистов. Потребитель проекта: частные лица, нуждающиеся в услуге по развитию творческих способностей детей.

Определены ресурсы, необходимые для реализации проекта, разработан его производственный план и рассчитана экономическая эффективность. Расчет показали, что проект окупается на втором году реализации.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта. Менеджером проекта является управляющий студии детского творчества. Кроме работников ООО «КОН» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители строительной компании (ремонт помещений и отделочные работы), представители поставщика торгового оборудования (поставка оборудования, сборка, установка).

Разработчики проекта понимали, что для успешного осуществления их проекта необходимо набрать эффективную команду, поэтому при отборе кандидатов на вакантные должности обращали внимание не только на профессиональные навыки кандидатов, но и на их психологические особенности. Для того, чтобы точно знать, какой человек лучше всех подойдет на определенную должность, были составлены должностные инструкции для соответствующих должностей, проведено тестирование персонала и собеседование.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – управляющий творческой студией, проектный офис и спонсор проекта.

Специфика проектной деятельности требует особых подходов к мотивации их участников. Для оценки успешности реализации проекта, которые положены в основу системы стимулирования участников проекта, предложены следующие показатели:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности. В случае если коэффициент успешности проекта по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5.

Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.

Сумма вознаграждения руководителю проекта определяется куратором проекта в зависимости от важности и сложности проекта, но не может превышать 200% от среднеарифметического значения вознаграждения участников проектной команды.

Размер итогового вознаграждения участника проектной команды рассчитывается как произведение нормативной премии на коэффициент успешности проекта и на корректирующий коэффициент.

Список использованных источников

1. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009.

Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

1. Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010.
2. Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012.
3. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010.
4. Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009.
5. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. – 334 с. - Интернет-ресурс.
6. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М : Вузовский учебник , 2011.
7. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010.
8. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два Три, 2009.