Файл: Этапы внедрения проектных технологий в организацию (Основы проектной деятельности: понятие, задачи, тенденции развития в России).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире происходит постоянное ускорение динамики жизни (развитие технологий, изменение в политической, экономической и социальных сферах) и на сегодняшний день это является одним из характерных условий ведения дел бизнеса. Именно поэтому на смену традиционным способам ведения бизнеса приходит применение проектных методов управления.

Согласно проведенным исследованиям в области информационных проектов, осуществляемых для частных и государственных компаний, около 33% проектов были прекращены до того, как дошли до стадии завершения. При этом, примерно одна треть из проектов, выполняемых мелкими, средними и крупными компаниями, сообщали о превышении бюджета в среднем на 150-200%. Более чем одна треть из обследуемых компании сообщали о превышении сроков на 200-300% [39]. Более того, 90% проектов не были успешно выполнены из-за перерасхода средств или отклонения от плановых сроков и отсутствие коммуникаций в проектной команде. Из этой статистики можно сделать вывод, не всегда проект заканчивается успешно. Очевидно, чтобы избежать в дальнейшем непонимания, целесообразно с самого начала выстраивать этапы внедрения проектных технологий в организацию, определить четкие коммуникации, распределять роли в проекте.

Целью курсовой работы является изучение этапов внедрения проектных технологий в организацию и их использование на практики

Для достижения этой цели необходимо решение ряда задач:

• рассмотреть теоретико-методологические основы изучения этапов внедрения проектных технологий в организацию;
• провести исследование проектного управления на примере образовательной организации ООО ««Фаворит»;
• выявить проблемы проектного управления ООО «Фаворит»;
• представить обоснование и этапы внедрение проектных технологий на примере MS SharePoint в образовательную организацию;
• провести оценку затрат и определить экономическую эффективность проектных технологий для ООО «Фаворит».

Объектом исследования является система управления внутренними коммуникациями в проектной деятельности, предметом курсовой работы – процессы формирования проектного подхода к управлению в образовательной организации.

Теоретической и методологической основой исследования являются методологические принципы, теоретические положения и выводы, содержащиеся в фундаментальных и прикладных исследованиях зарубежных и отечественных учёных по проблемам управления проектами. Особый вклад в развитие методологии, теоретического и практического знания по данному вопросу внесли Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А., Бирюков В., Веревичев И.И., Веревичева М.И., Ильмушкин А.Г., Тихонов А.А., Заренков В.А., Корелин В.В., Маркова Е.В., Руднев Е. А., Трещевский Ю. И., Эйтингон В. Н., Трещевский Д. Ю.

---

В процессе исследования предполагается использовать общенаучную методологию, а также такие методы исследования, как анализ и синтез, методы индукции и дедукции, метод сравнения, а также прогностический, сравнительный и другие виды анализов.

Практическая значимость работы заключается в том, что приложенные проектные технологии, созданные для ООО «Фаворит», проект может найти свое применение в деятельности множества образовательных организаций, обладающих схожей системой управления с рассматриваемой в диссертации организацией.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разделенных на 9 параграфов, заключения и списка использованных источников, включающего в себя 44 наименования и 4 приложения. Основное содержание работы изложено на 47 страницах.

Глава 1. Теоретико-методологические основы изучения этапов внедрения проектных технологий в организацию. Основы проектной деятельности: понятие, задачи, тенденции развития в России

Одним из современных и наиболее перспективных методов управления в настоящее время является управление проектами или проектный менеджмент.

Проектный менеджмент (англ. Project Management, РМ) – это особая управленческая технология, которая изначально была разработана в 60-х годах прошлого века для реализации масштабных проектов в аэрокосмической и оборонной отраслях американской промышленности [3, с. 85]. Проектный менеджмент был нацелен на устранение некоторых недостатков функционального менеджмента – сокращение управленческих издержек, отказ от ненужных на данный момент бизнес-процессов; оптимизацию взаимодействия между функциональными подразделениями; повышение эффективности календарного планирования и контроля и т. д.

И.И. Мазур понимает под проектом «целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизацию физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению» [19, с. 13].

---

Под проектом мы будем понимать идею и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. В этом случае реализация проекта - это комплекс мер и действий, направленных на достижение целей проекта, результат - созданный продукт, услуга, соответствующие требованиям, стоявшим при выполнении проекта в рамках установленных ограничений [3, с. 86].

Задачи, решаемые в проектной деятельности:

1. исключение (минимизация) переделок:

• четкое определение целей, результатов и границ проекта;
• разработка необходимого количества планов;
• построение эффективной системы контроля;

1. снижение управленческих издержек:

• определение ролей, полномочий и ответственности;
• эффективное использование матричной структуры;
• общие правила коммуникаций, единое информационное пространство.

1. минимизация влияния рисков [24, с. 100]:

• анализ заинтересованных сторон и рисков проекта;
• планирование реагирования и учёт рисков в планах.

Показатели эффективности проектной деятельности [41, с. 10]:

• эффективная реализация изменений;
• эффективный способ решения межфункциональных задач;
• один из инструментов реализации стратегии на основе имеющихся ресурсов.

Представим на рисунке 1 тенденции развития современного проектного менеджмента.

Рисунок 1. Современные тенденции развития проектной деятельности в России [26, с. 56]

При этом можно отметить существующие проблемы становления проектного управления в России:

• нет связи между задачами тактического и операционного уровней;
• нет единой системы оценки ключевых показателей эффективности;
• отсутствие оперативного план-факторного анализа затрат в ряде российских предприятий и организаций;
• отсутствие прогноза изменений проекта от воздействий внешних факторов;
• сложные в освоении и перегруженные информацией интерфейсы.

Проектное управление создает предпосылки для устранения некоторых несовершенств, свойственных рыночной экономики. В частности, посредством инструментов проектного менеджмента можно добиться определенной целостности экономического пространства, координации хозяйствующих субъектов в целях реализации поставленных задач [3, с. 85]. Таким образом, методология проектной деятельности представляет эффективный инструмент, позволяющий решить стратегические социально-экономические проблемы в условиях постоянно происходящих изменений.

---

Можно сказать, что успешность проектно-ориентированной деятельности напрямую зависит от изначально установленного единого понимания и толкования командой и управляющим проектом, руководителем организации значения «проект-цель», что в дальнейшем поможет руководству перейти от неясных и неструктурированных изменений к обоснованным и четко рассчитанным параметрам проекта. Следует отметить, что при этом эффективность деятельности повышается многократно. Однако только целеполагания, даже адекватного, недостаточно. Вторым значимым шагом после единого толкования проектной деятельности становится принятие общих правил и рекомендаций осуществления и управления проектной деятельностью.

• 1. Стандарты проектного менеджмента в управлении

На сегодняшний день во всем мире одним из востребованных специалистов являются менеджеры по управлению проектами. В подавляющем большинстве стран менеджеров по управлению проектом подготавливают по собственным стандартам по управлению проектами. Например, помимо распространенных PMBOK(r) (США) и IPMA (Евросоюз), существуют следующие стандарты: NASA Project Management (США), PRINCE2, BSI BS 6079 и OSCEng (Великобритания), DIN 69901 и V-Modell (Германия), Hermes method (Швейцария), ANCSPM (Австралия), CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада), P2M (Япония), C-PMBOK (Китай), South African NQF4 (ЮАР), MSA EN 9200:2004 (Европа), ISO 10006:2003 и GAPPS (международные стандарты), ГОСТ Р 54869-2011 (Россия), СТ РК ISO 21500-2014 (Казахстан) и т. д. [12]

Наибольшей известностью пользуются стандарты, разработанные двумя конкурирующими международными институтами:

- IPMA (International Project Management Association, Швейцария) - ассоциация национальных ассоциаций; допускает некоторую долю национальной специфики в требованиях к компетенциям, разрабатываемых на основе единого документа ICB (IPMA Competence Baseline).

- PMI (Project Management Institute, США) в 1987 году принят разработанный PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), с 1999 года PMBOK стал национальным стандартом США.

К настоящему времени PMI является автором 15 стандартов в сфере управления проектами. Однако только два из них переведены на русский язык, для перевода их, например, на казахский язык необходимо, чтобы переводчики получили от PMI сертификат проектного менеджера (что совсем не просто). В международных корпорациях повсеместно распространён стандарт PMBOK. Для бизнеса хоть и объединённой, но по-прежнему многонациональной Европы, более приемлемым оказался частично мульти-стандартный подход IPMA.

В России Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии в 2011 году были приняты 3 стандарта по проектному менеджменту: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент [2]. Требования к управлению портфелем проектов», которые вступили в силу с 2012 года.

---

В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 15 октября 2016 года №1050, распоряжением от 15 октября 2016 года №2165-р. [1] разработан механизм организации проектной деятельности, определяющий организационную структуру системы управления проектной деятельностью, этапы инициирования, подготовки, реализации, мониторинга и завершения приоритетных проектов (программ) [22, с. 29]. Разработана и утверждена функциональная структура системы управления проектной деятельностью, включающая: постоянные и временные органы управления проектной деятельностью; обеспечивающие и вспомогательные органы управления проектной деятельностью [3, с. 85].

Также в России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами [12]:

- ГОСТ Р ИСО 10006_2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

- ГОСТ Р 52806_2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

- ГОСТ Р 52807_2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (стандарт основан на международном стандарте GAPPS - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers);

- ГОСТ Р 53892_2010. Руководство, по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

- ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326_2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом. С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Остановимся на особенностях ГОСТ Р 54 869-201 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», который устанавливает требования к процессу управления проектом от его начала до завершения. Стандарт является универсальным для любой предметной области и содержит требования, которые могут быть применимы как физическими, так и юридическими лицами для любых проектов. ГОСТ Р 54 869 представляет собой общее описание рекомендованных требований к управлению проектами, сгруппированных по разделам, каждый из которых определяет необходимые и обязательные для исполнения ориентиры по отдельным процессуальным вопросам управления: инициации; планирования; организации исполнения; контроля и завершения [16, с. 21].

Таким образом, проектной управление является эффективным фактором в структуре менеджмента, а также инструментом обеспечения конкурентоспособности социально-экономических систем. Среди основных тенденций развития проектного менеджмента можно выделить следующие: дальнейшая специализация методологии и инструментов проектного менеджмента; взаимодействие принципов проектного менеджмента с процессами управления в целом, стратегического планирования; интеграция логически сгруппированных процессов управления проектами; механизм внедрения принципов и инструментов проектного управления в сферы и отрасли, в которых они ранее не применялись и др.

---