Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация в поведении организации: понятие, виды, подходы к оценке).pdf

В настоящее время принято выделять несколько подходов к оценке эффективности той деятельности, к которой относится мотивация и стимулирование труда.

Первый подход характерен для классической экономической теории. Исходя из него, критерием эффективного экономического поведение является принцип, согласно которому, эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого (принцип эффективности по Парето). Содержание данного подхода к оценке эффективности основывается на положении об ограниченности ресурсов и необходимости их использования в альтернативных вариантах для роста благосостояния экономических агентов. Не соблюдение принципа Парето эффективности по сути своей обозначает только одно – недоиспользование имеющихся ресурсов или их использование по не самой совершенной из имеющихся технологий.

Второй подход к оценке эффективности уделяет основное внимание целям деятельности хозяйствующих субъектов и сопоставлению ее результатов (как меры достижения целей) и издержек, необходимых для их получения [3, c. 102]. Если рассматривать результат деятельности в виде определенного эффекта, то эффективности при данном подходе будет представлять собой отношение эффекта к затратам, необходимым для его получения (1). Чем больший эффект приходится на единицу затрат, тем выше при прочих равных условиях эффективность хозяйственной деятельности.

Эффективность=Эффект/Затраты (1)

Если первый подход позволяет установить, все ли возможности для наращивания производства использованы в процессе экономических отношений, то во втором подходе, мы получаем способ сопоставления вариантов производства, различающихся по номенклатуре и структуре производимой экономическими агентами продукции.

Второй подход к определению эффективности благодаря наличию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат на реализацию широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда, рентабельность, фондоемкость и прочее [3, c. 103].

В целом, любая оценка системы мотивации труда с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

---

Анализ показателей эффективности системы мотивации позволяет диагностировать систему мотивации, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного стимулирования, осуществлять научно обоснованную корректировку и совершенствование ее работы [20, c. 113].

Благодаря проведения оценки эффективности системы мотивации персонала в аспекте развития функции мотивации, руководитель предприятия должен учитывать определенные условия при принятии взвешенного мотивационного решения, которые заключаются в следующем:

- в знании тенденций развития мотивационной направленности работников;

- во владении различными методами мотивации труда;

- умении координировать методы мотивации труда с целями предприятия;

- в четком представлении состояния объекта мотивации и внешней среды как элемента системы факторов формирования мотивационной направленности;

- во владении набором методов изменения мотивационной направленности;

- умении проводить мониторинг мотивации для своевременного реагирования на изменение обстоятельств и новых задач, которые требует рынок, социально-экономическая политика государства и определяются структурой мотивов работников предприятия [18, c. 766].

Таким образом, можно констатировть, что главным резервом повышения уровня эффективности управления персоналом является постоянное совершенствование мотивации трудовой деятельности работников, формирования у них стойкой заинтересованности в результатах труда, использование как материальных, так и нематериальных компонентов с доминированием положительной мотивации персонала организации. В настоящее время руководству каждой организации необходимо уделять максимум внимания вопросу формирования благоприятных условий для реализации и стимулирования трудового потенциала своих сотрудников. От того, насколько полно каждый работник сможет реализовать свой потенциал на предприятии, будет зависеть и эффективность работы организации в целом.

Изучение и глубокое осмысление проблем мотивации в современной практике управления персоналом является необходимым условием осуществления грамотной управленческой деятельности в условиях высоко конкурентной среды. Знание основных экономических и психологических законов и закономерностей мотивационного менеджмента позволит специалисту так организовать работу организации и предприятия, чтобы персонал трудился с полной самоотдачей и заинтересованностью в достижении высоких результатов деятельности.

---

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ В ВЕРХНЕКОНДИНСКОЙ ДИСТАНЦИИ ПУТИ

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Верхнекондинская дистанция пути является структурным подразделением Свердловской дирекции инфраструктуры - структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры - филиала ПАО «РЖД».

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (далее – ОАО «РЖД») является Холдингом, крупнейшей национальной транспортной компанией. Учреждено Постановлением Правительства Российской Федерации (далее – РФ) от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Структура управления путевым хозяйством показана на рисунке 2.

Центральная дирекция инфраструктуры (ЦДИ) ОАО «РЖД»

Свердловская дорожная дирекция инфраструктуры (ДИ)

Дистанция пути (ПЧ-1)

Дистанция пути (ПЧ-2)

Дистанция пути (ПЧ-…)

Участок пути

Участок пути

Участок пути

Околоток

Околоток

Околоток

Верхнекондинская дистанция пути

Рисунок 2. Структура управления путевым хозяйством

На уровне ПАО «РЖД» руководство путевым хозяйством осуществляет Центральная Дирекция инфраструктуры, а на дорогах – дорожные Дирекции инфраструктуры. В нашем примере – Свердловская дорожная дирекция инфраструктуры, ее основные функции:

- определение совместно со службой экономики и финансов дороги плановых заданий для региональных дистанций пути и подчиненных ей предприятий и организаций;

- контроль за выполнением планов;

- техническое руководство предприятиями;

- внедрение достижений науки и техники, научной организации труда, передового опыта;

- обеспечение бесперебойности и безопасности движения поездов.

Обеспеченность Верхнекондинской дистанции пути трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в 2016 году с фактическим количеством работников в 2014-2015 гг. У Верхнекондинской дистанции пути обеспеченность трудовыми ресурсами и динамика изменения структуры персонала характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.

---

Таблица 2 - Динамика численности трудовых ресурсов Верхнекондинской дистанции пути

Категории работников	2014	2015		2016		Изменение 2016/2014
		отчет, чел	темпы роста, %	отчет, чел	темпы роста, %	абсолютное	Относительное, %
Основные рабочие	114	227	199,1	300	132,2	186	163,2
Вспомогательные рабочие	14	22	157,1	30	136,4	16	114,3
Итого рабочих	128	249	194,5	330	132,5	202	157,8
Руководители	4	5	125,0	7	140,0	3	75,0
Специалисты	30	44	146,7	45	102,3	15	50,0
Служащие	7	11	157,1	13	118,2	6	85,7
Итого РСС	41	60	146,3	65	108,3	24	58,5
Всего по предприятию	169	309	182,8	395	127,8	226	133,7

Как видно из данных таблицы 2, в 2016 году численность персонала по сравнению с 2014 годом существенно увеличилась в связи с реорганизацией дистанции и расширения основных видов деятельности. Так за период анализа произошло увеличение численности по всем категориям персонала предприятия, в том числе в сравнении с 2014 годом рабочих на 202 чел. или 163,2%; руководителей на 3 чел. или 75,0%, специалистов (инженерно-технических работников) на 15 чел. или 50,0%, служащих (технических работников) на 6 чел. или 85,7%. Таким образом, наибольший рост в абсолютных показателях наблюдался в категории основного (производственного) персонала предприятия – увеличение численности основных рабочих составило 186 чел. или 163,2% от уровня 2013 года, что соответствовало стратегии развития организации.

---

В целом по предприятию за период анализа численность трудовых ресурсов увеличилась на 226 чел. или 133,7%. При этом основное увеличение пришлось на 2015 год – 140 чел., тогда как в 2015 году – 86 чел.

В таблице Приложения 1 представлена сравнительная характеристика численности персонала предприятия по категориям за 2016 г., а также в сравнении с 2014-2015 гг. Согласно представленным данным таблицы Приложения 1 в 2016 году выполнение плановых показателей по численности трудовых ресурсов составило в целом за предприятие 102,6%, а отклонение от плана составило 10 человек, что соответствовало 2,6%. То есть увеличение трудового потенциала предприятия фактически превысило на 2,6% экономически обоснованные расчеты, что несколько снижало положительный эффект проводимой реорганизации структурных подразделений предприятия.

Структуру трудовых ресурсов изучают по категориям и профессиям, уделяют внимание соотношению основных и вспомогательных работников, производственного и управленческого аппарата. Данный анализ дополняют оценкой качества трудовых ресурсов: по возрастному составу, уровню образования, профессионализму работников, стажу работы и т.д. Данные анализа оценки трудового потенциала Верхнекондинской дистанции пути представлен в таблицах 1-3 Приложения 2.

Оценка данных таблицы 1 Приложения 2 свидетельствует о том, что в 2014-2015 годах на должностях руководителей и инженерно-технического персонала (специалистов) большая часть работников имела высшее образование с удельным весом 77,0-100,0%. По категории технического персонала (служащих), а также вспомогательных рабочих преобладали работники со средним образованием с удельным весом 55,0-65,0%. По категории основных рабочих преобладали работники со средним образованием с удельным весом 80,0-85,0%, однако доля работников по этой категории со средне специальным образованием была значительной: 6,0-7,0%.

Следует отметить, что по данным таблицы 2 Приложения 2 в исследуемый период на предприятии работали граждане разных возрастных категорий, но большую часть составляли работники в возрасте от 28 до 55 лет в 201% году 79,6%, в 201: году 75,9%, то есть граждане зрелого наиболее трудоспособного возраста, что положительно сказывалось на эффективности деятельности Верхнекондинской дистанции пути.

Оценка данных таблицы 3 Приложения 2 свидетельствует о том, что динамика изменений в составе работников Верхнекондинской дистанции пути по стажу работы имела тенденцию к равномерному распределению по группам. Закрепленный состав работников существенно не изменялся, а руководство принимало меры к сохранению ценных кадров. на протяжении исследуемого периода кадровый потенциал предприятия состоял в основном из работников, имевших общий стаж работы от трех до двадцати лет.

---