Файл: Проведение анализа диверсификации на примере реально существующей организации. Оценка эффективности проведения этой организации диверсификации.pdf

Можно сделать вывод, что основным конкурентом Henkel является Procter&Gamble с общим баллом конкурентоспособности 74, в то время как у Henkel только 72. Более того, P&G конкурирует с Henkel почти во всех сегментах рынка. Однако Henkel уделяет больше внимания своим потребителям и имеет лучшею репутацию. Затем, в сегменте рынка ухода за лицом и телом, и волосами, сильным конкурентом является Unilever. У данной компании высокое качество продукции, но при этом очень высокая цена на большинство брендов, но в целом данная компания имеет устойчивую финансовую позицию и объемы продаж в своем сегменте. По рейтингу конкурентоспособности компании Colgate-Palmolive и L’Oreal отстают от Henkel, но все равно являются конкурентами. L`Oreal имеет огромный ассортимент продукции в продукции ухода за волосами, одним из недостатков по сравнению с Henkel является высокая цена на продукцию. Что касается Colgate-Palmolive, то тут наоборот: ценовая политика схожа с Henkel, однако политика продвижения продукции, маркетинг и реклама слабее, отсюда чуть слабее и репутация, что дает преимущество Henkel.

Выводы. Стратегия диверсификации является подходящей для Henkel. Компания является одним из лидеров в области FMCG и составляет достойную конкуренцию другим мировым компаниям из разных отраслей. Имея диверсификацию продукции, компания увеличивает свою долю рынка и укрепляет позицию, увеличивает прибыль. Принимаемая стратегия диверсификации позволяет уменьшить и распределить риски, помогает снизить зависимость от одного продукта или рынка, а также имеется возможность возникновения эффекта масштаба и синергии.

Данные виды анализов позволяют сформулировать дальнейшие направления развития компании Henkel, с учетом влияния внешних и внутренних факторов, влияния позиции конкурентов, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

Глава 3. Совершенствование диверсификации компании Henkel

3.1. Направления развития стратегии диверсификации в компании Henkel

Компания Henkel рационально и эффективно применяет стратегию диверсификации для ведения бизнеса. Однако, есть множество путей совершенствования направлений развития бизнеса, но нужно понять какой именно путь подходит в данный момент, сколько времени на его внедрение или изменение бизнес-процесса понадобится, каковы будут издержки и вообще принесет ли это желаемое увеличение дохода. Для этого необходимо провести портфельный анализ компании Henkel. При использовании портфельного метода организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных единиц - брендов. Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегии для различных брендов, исходя из стратегии и общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является матрица BCG. Она дает сравнение между стратегическим положением каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Но так как у компании много различных брендов (см. приложение 1), объединим их в общие секторы по направлению деятельности.

В отрасли «Клеи, герметики и функциональные покрытия» отнесем такие бренды, как: Pritt, Metylan, Makroflex, Tangi, Ceresit, Germent, Optal, Multicore.

В отрасли «Beauty care» отнесем такие бренды, как: Schauma, Taft, Fa, Gliss Kur, DIademine, Brillance.

В отрасли «Чистящие и моющие средства» отнесем такие бренды, как:Losk, Deni, Clin, Somat, Vernel, Ласка, Пемос, Prif, Clin.

Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка каждого сектора. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6

Данные для расчета матрицы BCG

На основании полученных данных можно построить матрицу BCG (см. рисунок 3).

20%

Темпы роста рынка, %

0%

Относительная доля рынка

1

0

В

Рисунок 3 - Матрица BCG

Выводы по матрице BCG:

1. «Звездный» сегмент матрицы составили бренды в отрасли «Beauty and care», характеризующиеся высокими показателями, как доли рынка, так и темпов роста рынка. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, так как товары - «звезды» приносят большую прибыль, но и требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Сегмент «Beauty and care» - наиболее перспективный вид деятельности, занимающий хорошее положение на быстро развивающемся рынке. Может приносить гораздо больше прибыли, но одновременно требовать значительных финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой группы можно предложить стратегию роста и увеличение доли рынка.
2. «Дойные коровы» — сегмент «Клеи, герметики и функциональные покрытия средства» который является источником ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. Темпы роста приближаются к нулевым. Издержки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительного развития не требуется. Единственная забота — оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «собаку». При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжении деятельности на том же уровне, однако необходимо следить за ситуацией.
3. «Собаки» — сегмент «Чистящие и моющие средства». У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов для поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «дойные коровы» и чего требуют «звезды». Главной задачей управления «собаками» являются минимизация издержек по их содержанию. «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. Сегмент имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для Henkel наилучшим будет являться стратегия получения краткосрочный прибыли максимально возможных размеров от этой отрасли, за счет сокращения доли рынка или продажи часть брендов.

Сейчас компания функционирует в отрасли «Beauty and care», «Чистящие и моющие средства», «Клеи, герметики и функциональные покрытия». Одним из направления развития стратегии диверсификации является выход на изготовления нового вида средств по уходу за собой.

К сожалению, на каждом рынке продукции уже достаточно своих компаний-лидеров, мировых известных брендов, поэтому в какой-либо бы отрасли ни захотел развиваться Henkel, он обязательно столкнется с серьезной конкуренцией и возможно потребуется несколько лет, прежде чем его продукт завоюет почетное место среди лидеров. Поэтому для выбора правильной отрасли следует сделать подробный экономический анализ и прогноз.

Следующее направление развития Henkel может быть создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области «Beauty and care», в частности это товары для ухода за кожей.

Одним из преимуществ Henkel перед ее такими мировыми конкурентами как L’Oreal, Clinique Laboratories и Beiersdorf является гибкая ценовая политики – цены на порядок ниже по сравнению с большинством брендов L’Oreal. Однако если Henkel выпустит новый бренд по более дорогой цене (luxury) это принесет следующие преимущества:

• 1. Увеличение прибыли, более устойчивое финансовое положение. У Henkel итак множество продуктов в разных сегментах по низким ценам, а данный вариант позволит дифференцировать продукцию и получить хорошую денежную выгоду.
  2. Позволит выйти на новых клиентов, затем стабилизовать либо увеличить долю рынка в данном сегменте. Существующий вид продукции не уступает по качеству своим конкурентам, однако, не принесет такой доход как luxury-продукты. К тому же есть определенный контингент потребителей, который готов платить любое цену за luxury-продукты и считает, что чем дороже - тем лучше. Тем самым Henkel может изготовлять качественную продукцию по уходу за кожей, заботясь о здоровье и красоте людей, что соответствует миссии компании, увеличить долю рынка и прибыль. Сложность при развитии данного направления – это то, что потребуется большие финансовые вложение на маркетинг, рекламу и продвижении продукции.
  3. И дополнением можно также использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.

3.2. Разработка карты стратегических рисков

В настоящий момент современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности, в следствии чего, одной из основной задач становится управление рисками, от которых зависит будущие компании.

Поэтому, чтобы не оказаться в ловушке, Henkel использует надежную комплексную программу управления рисками. Цель данной программы – удержать риск на определенном уровне, и данная ответственность ложится на весь персонал, а не на одно руководящее лицо. Но также нельзя забывать, что риск – это не только опасность, но и скрытая возможность для компании.

Для более эффективного способа выявление и анализа стратегических рисков, были построены карты процессов для каждого раздела компании Henkel (см. рис. 4) на основе уже имеющейся карты процессов. Обозначение факторов риска и результаты сценарного анализа и ранжирования рисков представлено в таблице 7.

На основе анализа рисков (рис. 4 и табл. 7) можно сделать предположения о возможных рисках, понять их последствия, и составить меры по их предупреждению. Так, например, особо внимание Henkel необходимо обратить на риск снижения прибыли в области финансов. В области клиентов вероятность наступления рисков невелика. Что касается внутренних бизнес-процессах, то стоит уделить должное внимание технологической оснащённости Henkel, срокам эксплуатации оборудования, чтобы не возникло сбоев с производством продукции, потому что пренебрежение данным риском ведет за собой неприятные последствия: в виде остановки производства, сбоев в поставках, дополнительные затраты.

Ожидаемый Финансы Клиенты ущерб

Катастрофический

3

4

Значительный

Заметный

6

Незначительный

Почти нулевая

Высокая

Средняя

Малая

Вероятность

В Внутренние БП Персонал

10

9

Рисунок 3 - Карта стратегических рисков

Таблица 7

Анализ факторов риска

Продолжение таблицы 7