Файл: Понятия «затраты», «расходы», «издержки»..pdf

Методы управления

затратами

Стандарт – кост

Бенчмаркинг затрат

Таргет-костинг

LLC-анализ

Кайзен-костинг

Директ-костинг

CVP-анализ

Кост-киллинг

Абзорпшн-костинг

Метод ABC

VCC-анализ

Рисунок 2 - Методы управления затратами предприятия^[12]

2. Абзорпшн-констинг. Суть метода состоит в том, что в себестоимость продукции включаются все затраты (в том числе и накладные). Использование методов распределения накладных затрат, позволяющих наиболее точно установить величину накладных затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

3. Стандарт–кост - это инструмент планирования затрат и контроля за ними. При применении системы стандарт–кост все расходы выступают как нормативные и сравниваются с фактическими расходами. Нормативные расходы выступают в учетной системе основой для осуществления контроля над бюджетами. Характерной особенностью установления нормативов является их согласование с исполнителями, то есть ответственные за достижение стандартов принимают их. Нормативные затраты формируются на основе инженерных расчетов и оценок, учета данных о потреблении, анализе трудовых операций.

4. Метод АВС. При использовании этого метода деятельность предприятия общественного питания рассматривается в виде процессов или рабочих операций. Сумма затрат в течение периода или затрат на определенный вид продукции определяется на основании затрат на осуществление совокупности соответствующих процессов и операций. Условия применения метода: выделение видов деятельности и операций по ним; расширение существующей системы бухгалтерского учета; дополнительное обучение персонала.

5. Таргет-костинг. При использовании данного метода на основании заданной цены реализации продукции и желаемой величины прибыли устанавливается целевая себестоимость, которая в дальнейшем обеспечивается усилиями всех служб предприятия общественного питания. Метод обеспечивает целевую себестоимость на стадии планирования продукции и является инструментом стратегического управления затратами. Условия применения метод: тесное горизонтальное взаимодействие между функциональными подразделениями; постоянное применение; организация постоянного контроля уровня затрат; надежность маркетинговых прогнозов и правильное позиционирование предприятия на рынке.

---

6. Кайзен-костинг. Данный метод предполагает не достижение определенной величины затрат, а постоянное, непрерывное и всеохватывающее их снижение. Метод обеспечивает целевую себестоимость в процессе производства продукции и используется преимущественно в оперативном управлении затратами и контроле за их уровнем. Условия применения метода: постоянное применение; проведение непрерывных, относительно небольших усовершенствований производственных процессов, способных в совокупности дать значительный результат; вовлечение всех сотрудников в непрерывное совершенствование качества деятельности и создание необходимой системы мотивации.

7. CVP-анализ является базовым инструментом управленческого учета. В российской учетной практике он известен как анализ взаимосвязи «затраты — объем — прибыль», либо анализ безубыточности, операционный анализ. Используется в основном для оценки изменения прибыли под воздействием объема производства (продаж) продукции, цены продаж, удельных переменных затрат, совокупных постоянных затрат. СVР-анализ связан с определением точки безубыточности, маржинального дохода, операционного рычага, расчетом абсолютных и относительных показателей, применением методов элементарной математики и статистики^[13].

8. Бенчмаркинг затрат. Предполагает сравнение состояния управления затратами на предприятии с предприятиями-лидерами для дальнейшего принятия решений в области управления затратами. Условия применения метода: правильный выбор предприятия-эталона; наличие полной и достоверной информации об эталонных результатах и методах их достижения.

9. Кост-киллинг. Направлен на максимальное снижение затрат в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью. Условия применения метода: наличие полной и достоверной информации о состоянии затрат на предприятии; стремление руководства предприятия к снижению издержек; определенным образом построенная система мотивации персонала.

10. LCC-анализ. Метод основан на том, что при расчете себестоимости продукта учитываются все затраты на протяжении всего жизненного цикла продукции. Этот метод предлагает учитывать и анализировать не только затраты на производство, но и допроизводственные и послепроизводственные затраты, что позволит установить полное управление всеми затратами. Расчет объема финансирования проекта осуществляется с учетом полной стоимости договора или программы, а не с учетом только себестоимости конкретного изделия.

---

11. VCC-анализ. Метод рассматривает цепочку потребительской стоимости, в частности, предусматривает анализ затрат, находящихся вне сферы прямого воздействия предприятия. Применяется в стратегическом управлении затратами. Условия применения метода: соответствие стратегического позиционирования особенностям деятельности предприятия и сложившейся конъюнктуре рынка; полное знание конъюнктуры рынка, внутренних процессов корпорации, полное представление о деятельности хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с предприятием^[14].

Выводы

Затраты являются неотъемлемым атрибутом функционирования любого предприятия. Затраты являются важнейшим показателем деятельности каждого предприятия. Они в большей степени влияют на финансовый результат деятельности предприятия и его эффективность.

Исследуя затраты, необходимо выделить три категории: собственно «затраты», а также «издержки» и «расходы».

Наиболее широкое понятие – издержки; они характеризуют совокупные траты организации, обусловленные потреблением различных видов экономических ресурсов (сырья, материалов, труда, основных средств, услуг, денег) в процессе производства и реализации продукции. Затраты – это, как правило, отвлечение денежных средств на приобретение других активов (материальных и трудовых ресурсов), которые в будущем будут использованы в производстве или на погашение кредиторской задолженности. Расходы - стоимость активов, потраченных на выпуск реализованной продукции.

Управление затратами представляет собой основной инструмент выявления внутрихозяйственных резервов усиления рациональности использования ресурсов, повышения эффективности деятельности в целом. Главной задачей управления затратами является создание системы учета, позволяющей получить достоверные данные о затратах на производство продукции, на содержание подразделений, а также на выполнение различных бизнес-процессов.

Глава 2. Оценка затрат ООО «Золотая шпора»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

---

ООО «Золотая шпора» - это предприятия общественного питания г. Рязани.

Миссия компании – удовлетворять запросы потребителя на профессиональном уровне; постоянно изучать текущую рыночную ситуацию и самосовершенствоваться на благо клиентов, сотрудников и деловых партнеров.

Ресторан расположен в центре города; выдержан в элегантном стиле. В ресторане два зала. В главном зале - широкие столы и мелодичная музыка, что позволяет приятно провести время большой компании.

Второй зал - это зал с караоке-баром, со сценой, на которой проходят «живые» концерты, с контактной барной стойкой и коктейльным меню. Здесь царит сдержанная, стильная, и при этом очень уютная атмосфера. Интерьер выполнен в лаконичных бежевых тонах, в меру мягкие кресла, в которых, удобно сидеть как в неформальной одежде, так и в строгом костюме или вечернем платье, ненавязчивое освещение, простор и комфорт. В зале оборудована сцена, на которой по пятницам и субботам проходят концерты рязанских и приглашенных исполнителей. Вход бесплатный, а информация о концертах доставляется клиентам через смс-рассылки. Кроме того, анонсы предстоящих выступлений можно найти в группе «Золотой шпоры» на сайте vkontakte. Концерты, как правило, проводятся с 22.00 до 24.00, после этого начинаются танцы. После концерта каждый может попробовать себя в роли звезды и самостоятельно исполнить песню. Караоке — развлечение, доступное каждому, вне зависимости от пола, возраста или социального положения. Как и концерты, караоке в «Золотой шпоре» бесплатны.

В ресторане есть собственная пивоварня. Меню ресторана состоит из новых и традиционных, но непременно аппетитных блюд: мясных и овощных, куриных и рыбных, с деликатесными соусами и острыми приправами. Авторская кухня опирается на европейские традиции.

Процесс управления ресторан представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Структура управления ресторана представлена на рисунке 3. Рассмотрим должностные обязанности персонала ресторана, предполагаемые указанной выше структурой управления предприятием.

Рисунок 3 - Структура управления персоналом ООО «Золотая шпора»^[15]

---

Проведем анализ динамики прибыли предприятия (таблица 1). Для проведения анализа составим аналитическую таблицу, источником информации служат данные отчет о финансовых результатах ресторана «Золотая шпора» (см. Приложение 1).

Таблица 1

Анализ прибыли ООО «Золотая шпора» за 2014-2015 гг.^[16]

Наименование показателя	2014 г. тыс. руб.	2015 г. тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Выручка	32557	45097	12540	138,5
Себестоимость продаж	25564	33142	7578	129,6
Валовая прибыль	6993	11955	4962	170,9
Коммерческие расходы	3458	3221	-237	93,1
Прибыль от продаж	3535	8734	5199	247,1
Прочие доходы	273	88	-185	32,3
Прочие расходы	259	645	386	249,0
Прибыль до налогообложения	3549	8177	4628	230,4
Текущий налог на прибыль	709,8	1635,4	925,6	230,4
Чистая прибыль	2839,2	6541,6	3702,4	230,40

Из таблицы 1 видно, что выручка предприятия возросла на 12 540 тыс. руб. или на 38,5 %. Себестоимость продукции и услуг увеличилась 7 578 тыс. руб. или на 29, 6%. Темпы роста выручки превышали темпы роста себестоимости продукции, что положительным образом отразилось на показателе валовой прибыли, которая возросла на 4 962 тыс. руб. или на 70,9 %. Коммерческие расходы коммерческие расходы сократились на 237 тыс.руб., что повлекло увеличение прибыли от продажи продукции на эту же сумму. В результате прибыль от продаж за исследуемый период увеличилась на 5 199 тыс. руб. или на 147,1 %.

---