Файл: Теоретические аспекты управления конфликтами в социально-экономических системах.pdf

Если учитывать данную взаимосвязь, то управление трудовыми конфликтами на предприятии будет более эффективным и результативным.

В процессе управления трудовыми конфликтами в организации реализуется ряд функций. Среди них можно выделить: распознавание конфликтной ситуации; разработка политики управления трудовым конфликтом; выбор методов управления конфликтами; формирование эффективной мотивационной системы, нацеленной на сокращение уровня возникновения конфликтных ситуаций среди персонала предприятия.

Процесс управления организационными и трудовыми конфликтами в организации может состоять состоит из ряда этапов.

На первом этапе необходимо определить экономические и социальные целей и сформировать технологию управления конфликтами.

На втором этапе специалист по управлению персоналом выявляет потребности в управлении конфликтами в организации; формирует методики диагностики потребностей работников в конфликтологическом консультировании и разработке программ профилактики конфликтов и стрессов; формулирует принципы и стратегические направления конфликтологической деятельности, определяет цели, задачи и программы по разработке и внедрении технологии управления конфликтами.

На третьем этапе конфликт-менеджер внедряет технологию управления конфликтами; анализирует существующие формы технологии управления конфликтами.

На четвертом этапе конфликт-менеджеру необходимо: проанализировать внутренние и внешние ресурсы; провести диагностику уровня трудового (профессионального) стресса, уровень конфликтности, уровень социального напряжения, уровень организационного стресса и т.д.; сформировать модель конфликтологической компетентности и стресс - компетентности работника; сформировать банк информационных карт профессионального стресса для всех категорий работников организации; разработать программы профилактики и коррекции трудового стресса; проанализировать полученные итоги и внести изменения в программу управления трудовыми конфликтами с учетом полученных результатов;

На следующем этапе выделяют различные мотивы отношения сотрудников фирмы к программе по управлению трудовыми конфликтами; формируют систему мотивации кадров к снижению конфликтных ситуаций.

Следующий – шестой этап предполагает оценку результатов работы технологии управления трудовыми конфликтами на предприятии. Производится оценка проблем и недочетов в управлении трудовыми конфликтами. Также на данном этапе разрабатывается кадровая стратегия с учетом инновационных технологий развития системы управления трудовыми конфликтами на предприятии.

Седьмой этап включает в себя следующую работу: комплексная оценка проблем в управлении конфликтными ситуациями на предприятии; проводится итоговая оценка системы управления конфликтами в компании и осуществляется ее оптимизация с учетом выявленных проблем^[6].

Таким образом, в ряде современных компаний субъектом управления трудовыми конфликтами выступают конфликт–менеджеры. Но во многих организациях работа по разрешению конфликтных ситуаций возлагается на руководство. Управление трудовыми конфликтами предполагает выяснение причин конфликтов, их ликвидацию, оценку полученных результатов; корректировку системы управления трудовыми конфликтами.

1.3. Методы управления конфликтами в социально-экономических системах

Любая система управления конфликтом в организации включает следующие виды деятельности: профилактика возникновения противоречий и предотвращение конфронтации; анализ и регулирование противостояний с помощью корректировки поведения сотрудников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их направленности; разрешение конфликтной ситуации.

Методы разрешения конфликтов в организации в рамках управления конфликтами представлены несколькими группами.

1. Организационные способы.

Характеризуются воздействием руководства на подразделения и отдельных сотрудников для ослабления конфликтных взаимодействий. Основными организационными вариантами разрешения противостояний являются следующие меры:

1.1. Образование внутри конфликтующих сторон подгрупп для снижения их сплоченности. Это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению участия членов из разных подгрупп в конфронтации. Часто данный способ управления конфликтами и стрессами в организации применяется для уменьшения интенсивности противостояния между администрацией и подчиненными.

1.2. Введение независимых третьих лиц. Создаются комиссии по разрешению спорных вопросов для связи между противоборствующими сторонами, склонению их к примирению. В зависимости от характера причин, остроты или длительности конфронтации такой процесс управления конфликтами в организации может использоваться для следующих целей: затягивания времени и прохождения критической точки противостояния; поиска компромисса на основе переговоров со всеми участниками спора.

1.3. Замена лидеров отдельных команд, подразделений. При этом у рядовых членов команды появляется желание выйти из конфликтной ситуации или найти нового лидера для отстаивания интересов группы.

1.4. Ротация кадров из одной структурной единицы в другую. Замена наиболее активных членов конфликтующих групп является весьма действующим способом. Зачастую достаточно разделить участников конфликтующих сторон, чтобы снизить интенсивность или вообще погасить противостояние.

2. Социологические и культурные способы управления конфликтами включают следующие меры:

2.1. Изменение форм власти в решении ситуации. Конфликтная составляющая изменяется в результате ухода от агрессии путем изменения способа воздействия на сотрудников.

2.2. Изменение отношений зависимости. Перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости часто становится средством взаимного компромисса и гашения спора.

2.3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Это может ослабить ее сплоченность и убрать конфликтную ситуацию. Корректировка системы ценностей.

2.4. Нормативное управление конфликтом. Разработка и внедрение новых норм, изменяющих конфликтную ситуацию, заставляет членов конфронтации «играть по новым правилам». Однако данный способ не предполагает воздействие на причину противостояния, что подразумевает его возобновление в дальнейшем.

2.5. Изменение отношения к деятельности. Можно изменить содержание функций сотрудников, направить интересы на достижение успехов в деятельности, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий.

2.6. Изменение системы коммуникаций. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей^[7].

3. Социально-психологические варианты управления конфликтами имеют следующее содержание:

3.1. Корректировка мотивации конфликтующих сотрудников.

3.2. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы, что всегда снижает интенсивность конфронтации.

3.3. Манипулятивное воздействие на поведение конфликтующих сотрудников предприятия. В такой работе должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, способные воздействовать на подсознание участников противостояния с целью разрешения спорного вопроса

Наиболее оптимальными при разрешении противостояний в коллективе многие управленцы считают следующие способы управления конфликтом:

1. Переговоры. Возникшее положение разрешается через переговоры, в которых обязаны участвовать все стороны кризисной ситуации.

2. Медиация. Это способ разрешения конфронтации представляет собой урегулирование разногласий в команде с помощью введения в ситуацию нейтрального посредника. Независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников спора, а не выяснением, кто прав, кто виноват.

В ряде случаев имеет смысл использовать тактические методы управления конфликтами:

1. Метод скрытых действий. Имеет смысл использовать, когда открытое противостояние может привести к утрате имиджа, имеет место отсутствие ресурсного паритета либо силовое равенство сталкивающихся между собой участников.

2. Метод «быстрого решения». Применяют при желании обоих сторон участвовать в поиске адекватных вариантов соглашений, когда нет явного обострения конфронтации и не нужно тщательно продумывать решения.

3. Уступки и приспособление. Обычно в этом случае администрация уступает в чем-то, уменьшая свои притязания ради будущей продуктивной деятельности сотрудников.

4. Компромисс. Обе стороны занимают среднюю позицию в пределах имеющихся разногласий и участка проблем. Действия участников здесь чаще всего направлены на выработку промежуточного решения, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

В результате применения любого из указанных методов вырабатывается решение, последствия которых руководителю необходимо предусмотреть.

Управляя трудовыми конфликтами прежде всего необходимо осуществлять его подавление, что означает найти выход из создавшейся конфликтной ситуации. На предприятиях, как правило, прибегают к следующим методам подавления конфликтов: поощрение поведения без конфликтов; система мероприятий за участие и усиление конфликтов, а также многое другое.

Меры по предотвращению конфликтных ситуаций включают действия вышестоящего руководства по недопущению возникновения конфликтных ситуаций.

Различают различные методы по решению конфликтов. Среди основных из них можно выделить: предотвращение причин возникновения конфликта; сотрудничество; нормативные механизмы, направленные на решение конфликтов внутри организации и т.д.^[8]

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что конфликты на предприятии выполняют как конструктивные функции, способствующие интеграции персонала предприятия, так и деструктивные, которые могут угрожать социальной стабильности организации. Конфликт – явление, развивающееся во времени и имеющее колебательный характер. Методика их диагностики представляет процессуальную деятельность на этапах развития трудового конфликта с использованием совокупности способов, сил и средств.

Глава 2. Оценка системы управления конфликтами в МПФ АО «Гознак»

2.1. Общая характеристика организации

АО «Гознак» - крупная компания, успешно конкурирующая на российском и мировом рынках производителей защищенной продукции.

Московская печатная фабрика (МПФ) - одно из крупнейших полиграфических предприятий АО «Гознак» (филиал компании).

За прошедшее время накоплен уникальный опыт работы с ценными бумагами, рождены и сохранены традиции особого отношения к ответственным заказам, выполнение которых доверяют фабрике, создан высокопрофессиональный коллектив.

МПФ АО «Гознак» обеспечивает полный цикл производства защищенной от подделок продукции высокого качества в соответствии с государственной потребностью в изготовлении денежных знаков и иной специальной печатной продукции.

МПФ АО «Гознак» производит банкноты, ценные бумаги (акции, облигации, сертификаты, векселя), паспорта, удостоверения, документы об образовании и квалификации; трудовые книжки, специальные, акцизные и почтовые марки и другую полиграфическую продукцию.

МПФ АО «Гознак» по заказу Банка России изготавливает банкноты, которые находятся в денежном обращении Российской Федерации. Современное оборудование, передовые технологии, высококвалифицированные специалисты, которыми располагает Московская печатная фабрика, гарантируют выпуск банкнот, отвечающих всем международным стандартам качества и безопасности.

На рисунке 1 представлена организационная структура предприятия.

Основные показатели деятельности МПФ АО «Гознак» приведены в таблице 4.

Совет директоров

АО «Гознак»

Директор

Основные подразделения

Вспомогательные подразделения

Склад

Столовая

Административно-хозяйственный отдел

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Главный инженер

Служба контроля качества

Допечатное производство

Цех офсетной печати

Служба безопасности