Файл: Коммуникации в организациях.pdf

Исследования показали, что большой процент устного общения воспринимается через язык жестов и интонацию. В своей книге «Невербальная коммуникация» А. Мехрабян утверждает, что 55% сообщений воспринимаются людьми через выражение лица, позы и жесты и 38% - посредством интонаций и модуляции голоса. Это означает, что слова как таковые составляют только 1% от стоимости. Это очень важно, потому что это означает, что во многих случаях, как мы говорим, важнее того, что мы говорим. Например, если человек говорит: «Конечно ... я закончу эту задачу», то пауза после слова «конечно» может указывать на то, что он не хочет этого делать, у него нет времени для этого теперь ему не нравится задача или не знает, как ее осуществить [2, с. 46].

Мы описываем ситуацию, иллюстрирующую, как невербальные символы могут мешать коммуникации. Вы заходите в офис менеджера, чтобы получить информацию о проекте, над которым вы работаете. Вы вошли, и он продолжает внимательно изучать газету. Затем, взглянув на часы, отчужденным, безразличным тоном, спрашивает: «Хочешь чего-нибудь?».

Его слова сами выражают желание помочь, но его поза и жесты дают понять, что вы мешаете ему работать. Вы хотите задать ему вопросы после этого? Какие мысли у вас есть в следующий раз, когда вам снова понадобится информация от менеджера? По всей вероятности, в обоих случаях ваши чувства не будут положительными. А теперь представьте, каковы были бы ваши чувства, если бы ваш менеджер сразу же отрывался от бумаг, улыбался и весело сказал: «Как движется проект? Могу я чем-нибудь помочь? ».

Возможно, что менеджер в первой ситуации на самом деле не менее готов помочь подчиненному, чем во втором. И слова, которые они говорят, почти одинаковы. Но в этом случае, как и во многих других, невербальные символы полностью подавляют вербальные. Урок таков: важно убедиться, что невербальные символы, которые вы используете, соответствуют идее, которую вы намереваетесь передать собеседнику, иначе они создадут такие помехи, что получатель, скорее всего, примет сообщение неправильно.

Как и в случае с семантическими барьерами, с невербальной связью, культурные различия часто становятся серьезным препятствием. Например, взяв визитную карточку у японца, вы должны внимательно прочитать все данные и показать, что вы это сделали. Немедленно положив его в карман, вы укажете ему, что вы не считаете его важным человеком. Другой пример: американцы часто с большим недоумением реагируют на невозмутимость компаньона, но россиянам и немцам просто не приходится часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним препятствием для межличностного общения является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно важна, поскольку она позволяет вам определить, понимается ли ваше сообщение получателем в том смысле, в каком вы его вложили. Как вы можете видеть, существует множество причин, по которым сообщение можно понять по-другому, чем хотелось бы.

Неэффективное слушание

Эффективная коммуникация требует, чтобы человек был одинаково точным как при отправке, так и при получении сообщения. Для этого вам нужно уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди могут сделать это как можно эффективнее. Наша система образования уделяет большое внимание навыкам чтения, письма и подсчета, но не для развития навыков слушания. Многие люди считают, что слушание по праву означает не прерывать собеседника. Но это только один из элементов эффективного слухового процесса. Согласно одному из исследований, эффективность менеджеров в процессе слушания составляет в среднем только 25%. Другое исследование показало, что эффективное прослушивание является важной характеристикой эффективного управления. Во время опроса тысяч менеджеров наиболее распространенным ответом было: «Мне нравится мой босс, он умеет слушать» или «Вы можете поговорить с ним».

Когда вам рассказывают о задаче, новых приоритетах, изменениях в рабочих процедурах или новых идеях для повышения эффективности работы отдела, очень важно услышать конкретную информацию. Однако нужно слушать не только факты, но и эмоции.

Например, сотрудник приходит в ваш офис, чтобы обсудить возникшую проблему и, помимо конкретных фактов, во время разговора сообщает вам, что он в ярости от чего-то, в восторге от чего-то и т. Д. Человеческие чувства часто выдают язык жестов и интонация. Менеджер, ориентированный только на конкретные факты, просто не дает другому человеку возможности поделиться своим опытом. Если вы видите, что человек встревожен или зол, вы можете, например, сказать: «Мне кажется, что вы что-то расстроены. Не хотите делиться со мной? «Чтобы услышать факты и понять чувства, вам нужно полностью слушать сообщение, что позволит вам лучше понять ситуацию и показать собеседнику, что вы уважаете его слова [4, стр. 160-165].

1.4 Повышение эффективности межличностной коммуникации.

Существует несколько стратегий, позволяющих достаточно успешно преодолевать барьеры связи и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников в организации.

Во-первых, организации должны уделять особое внимание развитию навыков общения своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное прослушивание. Смысл активного прослушивания как метода общения - способность слушателя помочь говорящему точно сказать, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного прослушивания:

? не прерывайте динамик, не начинайте говорить, пока разговаривает другой человек;

? расположите собеседника к себе, создайте атмосферу дружелюбия;

? нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать внешних помех;

Продемонстрировать сочувствие и интерес к собеседнику;

? быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

? задавать вопросы.

Профессор Кит Дэвис перечисляет 10 эффективных правил слушания:

1) Прекратите говорить. Во время разговора невозможно слушать. Полоний (Гамлет): «Дайте каждому слух, но никто - ваш голос».

2) Помогите говорящему расслабиться. Создайте чувство свободы в человеке. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы.

3) Покажите, что вы готовы слушать. Надо смотреть и действовать интересно. Не читайте почту, когда кто-то говорит. Слушайте, пытайтесь понять, а не искать причины для возражения.

4) Исключить раздражающие моменты. Не рисуйте, не нажимайте на стол, не сдвигайте бумагу. Будет ли тише в офисе, если вы закроете дверь?

5) Сочувствуйте динамику. Попытайтесь войти в положение говорящего.

6) Будьте терпеливы. Не экономьте время. Не прерывайте динамик. Не выбегайте, не делайте шагов в сторону двери.

7) Сдерживайте свой характер. Злой человек дает слова неправильный смысл.

8) Избегайте споров или критики. Это заставляет спикера занять оборонительную позицию, он может молчать или злиться. Не спорь. Это победа в аргументе, который вы проиграли.

9) Поражайте вопросы. Это побуждает оратора и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает двигаться вперед.

10) Прекрати говорить! Эта инструкция идет как первая, так и последняя, ??поскольку все остальные зависят от нее. Если вы говорите, вы не сможете эффективно слушать.

В дополнение к способности активно слушать, существует ряд навыков, которые могут быть использованы для снижения вероятности возникновения барьеров и повышения влияния межличностного общения.

Уточните свои идеи, прежде чем они начнутся. Уточнение собственных идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы или идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи. Для любой передачи на адрес руководителя, подчиненного или коллеги, вам в основном нужна определенная тема в качестве объекта передачи. Примеры тем для передачи.

1) Сообщение сотрудникам об их понимании предстоящих изменений в распределении задач.

2) Получите информацию от своего руководителя, который разъясняет задачу.

3) Сообщение начальнику о проблеме, с которой вы сталкиваетесь.

4) Обсуждение с подчиненным менее удовлетворительных результатов его работы.

5) Поощрять подчиненную похвалу и признание его хорошей или отличной работы.

6) Сообщение рабочим о том, что им следует думать.

7) Разъяснение реакции рабочих на ваши идеи.

8) Сообщение начальнику другого отдела об изменениях, которые рассматривает ваш отдел, и о его мнении относительно того, как это может повлиять на работу его отдела.

9) Общение с подчиненными о новых целях или системе приоритетов.

10) Сообщение секретарю о самых важных делах текущей недели.

Восприимчивость к потенциальным семантическим проблемам. Не теряйте силы, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова или заявления. Используя точные слова, а не общие, вы выигрываете в производительности.

«Вид со стороны». Наблюдайте за выражением лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивые сигналы. Постарайтесь смотреть на себя и слышать себя, как другой человек видит и слышит вас. Отправляя гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы ищете большую ясность и понимание своих слов.

Радиация эмпатии и открытости. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, готовность «проникнуть в их кожу». Это как спросить себя: «Кто этот человек, к которому я собираюсь обратиться? Каковы его потребности и интересы? Какое настроение он сегодня? «Активно используя эмпатию в обмене информацией, мы пытаемся правильно настроить принимающую сторону и адаптировать параметры кодирования и передачи для сообщения отдельным лицам или группе и ситуации. Успешная эмпатия может значительно уменьшить вероятность недопонимания при декодировании сообщения принимающей стороной.

Например, некоторые люди предпочитают структуру, детали и повторение. Такие люди, вероятно, были бы наиболее эффективными для написания письма или подробного меморандума. Другие, напротив, не любят структурированные и подробные сообщения. В этом случае наиболее подходящим будет неофициальный разговор. Некоторые люди чувствуют беспокойство или небезопасность в определенных ситуациях или резко реагируют на критику. Они могут избирательно или неправильно реагировать на интерпретацию предложений об улучшении, если они не представлены дипломатическим и многообещающим образом. Эмпатия также означает честную попытку увидеть ситуацию, поднятые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека.

Сочувствие в обмене информацией также подразумевает сохранение открытости в разговоре. Старайтесь избегать ранних суждений, оценок и стереотипов. Вместо этого попытайтесь увидеть, почувствовать и понять ситуацию и проблемы, связанные с контекстом собеседника. Это не означает, что вы должны согласиться с тем, что говорит собеседник. Это означает, что вы пытаетесь понять его слова.

Установите обратную связь. Обратная связь, которая делает процесс связи двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку она позволяет прояснить полученное сообщение. Эффективная обратная связь должна:

? быть своевременными, то есть не задерживаться с момента получения исходного сообщения;

? содержат перефразированное исходное сообщение;

? включают уточняющие вопросы;

? не дают отметки оригинальному сообщению.

Существует несколько способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Для сравнения, вы слышали о том, что вы изначально хотели сообщить.

Другой способ задать вопросы - заставить человека пересказывать ваши мысли. Вы можете сказать, например: «Я не уверен, что я накрыл все моменты, поэтому, пожалуйста, расскажите мне, что вы считаете наиболее важными вопросами в связи с проектом, над которым работаете?»

Другой способ создания обратной связи - оценить язык позы, жестов и интонаций человека, которые, как представляется, указывают на путаницу или непонимание. Например, если вы даете новую задачу сотруднику, возникает ли напряжение в его выражении? Есть ли в нем легкое раздражение, человек смотрит вниз, слушая вас? Эти сигналы, если они присутствуют, должны сообщать вам, что человек может не полностью понять задачу или расстроен ею. Может случиться так, что рабочий отвечает на ваши слова колебаниями в голосе. Любой из этих признаков является фактом обратной связи, указывающим на возможное недовольство или недоразумение. Если вы чувствуете это, вы можете прибегнуть к методам задания вопросов, описанных выше.

Другой способ установить обратную связь - провести политику открытых дверей с подчиненными. Сообщите им, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и поддержать ваши слова действиями. Если сотрудник, который пришел поговорить с вами, сообщите, что вы заняты, ваши подчиненные узнают «настоящий» стиль вашего руководства. С другой стороны, вы не хотите, чтобы вас прервали без конца. Поэтому, например, вы можете выделить определенный час в течение дня, когда вы будете готовы слушать подчиненных по любому интересующему предмету.