Файл: Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом (Мотивационные структуры в практике работы с персоналом в ОАО «Белшина»).pdf
Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 58
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТНИКА
1.1. Понятие мотива и структура мотивационной сферы личности
1.2. Формирование и развитие мотивации личности
1.3. Мотивы и мотивационная структура работника
2. МОТИВАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «БЕЛШИНА»
2.1 Планирование мотивации персонала
2.2. Методика оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина»
- показатель слабой связи результатов труда исполнителей и мер поощрения;
- показатель высокой текучести кадров;
- показатель низкого уровня исполнительской дисциплины;
-показатель низкого профессионального уровня работников предприятия;
- показатель высокой конфликтности;
- показатель низкой эффективности воздействия на подчиненных со стороны их непосредственных руководителей;
- показатель низкого уровня межличностных коммуникаций;
- показатель наличия в выполненной работе брака;
-показатель незапланированных сбоев при организации производственного процесса;
Удовлетворение работника своим трудом и его оценкой является также основным мерилом качество его трудовой жизни, которое во многом определяет мотивацию работника к труду.
2. МОТИВАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В ПРАКТИКЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ОАО «БЕЛШИНА»
2.1 Планирование мотивации персонала
При стратегическом планировании деятельности предприятия высшее руководство во главе с генеральным директором определяет наиболее приоритетные направления деятельности (развития) ОАО «Белшина» и планирует, в каких направлениях необходима мотивация персонала для достижения поставленных целей.
Цели могут быть долгосрочные(пять лет) или краткосрочные (один год) с предполагаемым измеримым результатом.
При определении приоритетных направлений деятельности (развития) и постановке целей генеральный директор может делегировать конкретному специалисту (руководителю) полномочия и ответственность за достижение каждой конкретной цели.
Решение о делегировании полномочий и ответственности за достижения каждой конкретной цели генеральный директор закрепляет приказом по ОАО «Белшина».
Деятельность по достижению цели может быть представлена в виде бизнес-процесса, где бизнес- процесс это деятельность преобразующая ресурсы (входы) в результаты (выходы).
Владелец бизнес процесса, руководитель подразделения, специалист, которому делегированы права и обязанности по достижению поставленной цели, совместно с генеральным директором:
- конкретизирует поставленную цель,
- устанавливает соотношение между вознаграждением и результатами достижения цели.
После установления конкретной цели и соотношения между вознаграждением и результатами достижения цели владелец бизнес процесса, руководитель подразделения или специалист, которому делегированы полномочия, формирует команду (группу) специалистов, обладающих знаниями в конкретной области (проект, услуга, закупка и т.д.),умеющих работать в команде, способных анализировать результаты проделанной работы и принимать решения.
Установка конкретных целей каждому участнику проекта
После формирования команды (группы) каждому специалисту, входящему в команду руководитель устанавливает конкретную цель, определяет область деятельности и знакомит с мотивацией за достижение поставленной цели.
Такой мотивацией может быть:
- материальная мотивация (премия, процент от полученной прибыли);
- делегирование полномочий при разработке иного(нового) проекта;
-перспектива приобретения новых знаний и навыков;
- предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.
Деятельность для достижения поставленных целей
Входом в процесс являются требования (цели), которые необходимо выполнить (достичь), на выходе процесса в обязательном порядке должны быть:
-полученная прибыль от реализации проекта,
- качественные показатели выпущенной, разработанной продукции,
- увеличение продаж,
- повышение конкурентоспособности продукции,
-повышение прибыли,
-рост производительности в подразделениях и т.д..
Для достижения поставленных целей специалисты, участвующие в команде могут привлекать дополнительно личное время (использование рабочего времени больше чем 8 часов), изучение дополнительной литературы, проведение дополнительных испытаний, использовать свой внутренний потенциал знаний, энергии, темперамента и т.д.
Результаты деятельности команды по достижению поставленной цели подлежат мониторингу и анализу на определенных этапах выполнения работ.
После окончания работ по проекту каждый участник команды и готовит отчет о проделанной работе и полученных им результатах, отчет предоставляет руководителю команды (группы).
Руководитель команды готовит документальное подтверждение о достижении поставленной цели (уровень полученной прибыли, качества разработанной продукции, уровень продаж и т.д.) и направляет высшему руководству.
Принятие решений по мотивации персонала, участвующего в реализации поставленной цели
После окончания проекта, т.е. достижения поставленной цели, руководитель команды докладывает генеральному директору о полученных результатах, с предоставлением документального подтверждения полученных результатов, в присутствии всей команды специалистов, участвующих в реализации проекта.
Высшее руководство во главе с генеральным директором рассматривает предоставленное документальное подтверждение достижение поставленной цели, принимает решение о мотивации (вознаграждении) специалистов и/или каждого участника команды за индивидуальные заслуги, в достижении поставленной цели.
2.2. Методика оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина»
Методики предназначены для оценки степени осведомленности персонала ОАО «Белшина» в области качества и оценки мотивации персонала к труду во всей организации.
Применяется методики специалистами службы заместителя генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам при оценке результативности и эффективности процесса «Управление человеческими ресурсами».
Генеральный директор ОАО «Белшина» несет ответственность за:
- постановку конкретной (ых)реализуемой (ых) цели (ей);
- назначение руководителя команды для достижения поставленной цели;
- согласование размера (вида) мотивации специалистов, участвующих в реализации (достижении) поставленной (ых) цели (ей);
- мотивацию персонала, участвующего в реализации конкретной цели.
Руководитель команды несет ответственность за:
- формирование команды из специалистов, способных своей деятельностью реализовать поставленные задачидля достижения цели;
- согласование с генеральным директором уровня материального вознаграждения или иного способа мотивации участников группы;
- выполнение работ по достижению поставленной цели специалистами команды;
- проведение мониторинга и анализа выполненных работ по достижению поставленной цели;
- подготовку документального подтверждения о достижении поставленной цели.
Участники команды (специалисты) несет ответственность за:
- выполнение работ по достижению поставленной цели в запланированные сроки;
- предоставление подтверждающих документов руководителю команды о проделанной работе.
Изучение анкет по оценке осведомлённости персонала в области качества и по оценке мотивации персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Полученная информация даёт возможность понять, что необходимо сделать для повышения эффективности работы каждого сотрудника организации и как перестроить процесс управления, чтобы поднять производительность труда.
Осведомлённость и мотивация персонала оценивается путём рассылки анкет в структурные подразделения, анализа полученной информации и принятия корректирующих и предупреждающих действий.
Разработанные в организации анкеты охватывают вопросы:
-удовлетворённости персонала условиями труда, организацией рабочих мест;
-планирования карьеры;
-мотивации персонала;
-информирования сотрудников о значимости их деятельности;
-знания конкретных требований к своей работе, вопросов СМК, Политики в области качества;
-психологического климата в коллективе.
Анкеты включают несколько блоков вопросов. Анкетируемым предлагается выбрать, из перечисленных характеристик наиболее важные и значимые факторы, влияющие на их трудовую активность и удовлетворяющие различные стороны рабочего процесса.
В анкетировании принимают участие 10% работников структурного подразделения.
Форма анкет приведена в ( приложении А).
Оценка результативности анкетирования
Оценка результативности анкетирования включает в себя следующие этапы:
- cоставление графика рассылки анкет
- рассылку анкет
- обработку анкет
- подготовку отчетов
В целях планирования работы по проведению анкетирования и обработки разосланных анкет, сотрудник отдела идеологической и социальной работы, ответственный за проведение опроса и анализа анкет, ежегодно составляет график рассылки анкет в структурные подразделения заводов и общие структурные подразделения.
В соответствии с графиком, анкеты направляются заместителям директоров по идеологической и социальной работе заводов, руководителям структурных подразделений, с указанием срока возврата анкет сотруднику отдела идеологической и социальной работы.
Обработка анкет для оценки мотивации персонала:
По блоку №1 (Пол)
Считаем количество мужчин и количество женщин из общего числа опрошенных.
Выражаем в процентном соотношении:
(Кол-во мужчин х 100%)/кол-во анкет;
(Кол-во женщин х 100%)/ кол-во анкет.
Таким образом, получаем – какой процент, от общего числа опрошенных, составляют мужчины, а какой процент из них - женщины.
По блоку №2 (Возраст)
Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент).
Считаем:
- количество человек в возрасте до 20 лет;
- количество человек в возрасте от 20 до 25лет;
- количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;
- количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;
- количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;
- количество человек в возрасте более 40 лет.
Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:
(N х 100%)/ кол-во анкет,
где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.
В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.
По блоку №3 (Образование)
Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.
Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.
(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;
(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;
(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.
По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)
Считаем - сколько человек проработали на предприятии:
- до 1 года,
- от 1 года до 5-ти лет,
- с 5-ти до 10 лет,
- более 10 лет,
Выражаем в процентах:
(К х 100%)/ кол-во анкет,
где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.
По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)
Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:
(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;
(R управления х 100%)/ кол-во анкет;
(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.
где, R-количество анкет по каждому пункту.
По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)
В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:
(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет