Файл: Практика создания управленческих команд.pdf

Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом».

Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды. Если обратиться к опыту работы, то можно увидеть, а также заверится подтверждёнными результатами различных исследований, что команды отличающиеся успешностью развиваются лучше, если будут созданы следующие условия:

• Команда должна включать не более 10 участников;
• Участники команды самостоятельно проявляют желание осуществлять командную работу;
• Участники команды работают над проектом от начала и до его завершения;
• Участники команды работают над проектом в течении полного рабочего дня;
• Участники команды становятся членами организационной культуры, а она в свою очередь поощряет сотрудничество и доверительные отношения;
• Участники команды подчиняются непосредственно проектному руководителю;
• Команда имеет специалистов по всем необходимым направлениям;
• Выполняемый проект является интересующей задачей, которую хочется осуществить;
• Участники команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с осуществляемой деятельностью.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко».

Виды команд. «Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд, которые можно наверняка встретить в любой организации, - это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункционалъные команды и виртуальные команды.

Команды по решению проблем.

В начале 1980-х годов команды только становились популярными, а их форма в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды входили 5-12 работников-повременщиков из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. В современном мире, данные команды имеют названия: команды по решению имеющихся проблем (от англ. problem-solvingteams).

Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом».

«В современных условиях появляется новый тип команд - самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда (self-managedworkteams) - это группа (обычно от 10 до 15 человек), которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление.

Команда самоуправляющаяся самостоятельно делает:

• Осуществляет планирование своей работы;
• Происходит организация работы входящих в них сотрудников с помощью следующего: определения, а также согласования обязанностей каждого; наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений; составления графика работы;
• Осуществляется координация работы всех входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды с функциональными отделами в организации, развивает кооперацию и коммуникации на уровне внутрикомандного, а также и межкомандного направления;
• Необходимость мотивации своих сотрудников на то, чтобы происходило эффективное выполнение поручений;
• Принятие на работу новых работников;
• Обучение своих сотрудников смежным специльностям;
• Выявление и разрешение потенциальных и реальных проблем, которые мешают ее функционированию;
• Задаются стандарты качественной работы;
• Отвечает за коллективную ответственность направленную на получение результатов деятельности.

Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность».

«Межфункциональные команды.

Данные команды состоят из служащих, представляющих один и тот же иерархический уровень, но выполняющих разные организационные функции, которые собираются вместе, чтобы выполнить определенную задачу.

Многие организации уже не один десяток лет используют в своей практике горизонтальные межфункциональные группы. Например, в 1960-е годы компания IВМ создала крупную оперативную группу(taskforce) - в нее вошли служащие.

Межфункциональные команды - это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов».

«Виртуальные команды.

Виртуальные команды (virtualteams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. В современном мире, имеются компьютерные технологии, которые дают возможность для организации совместной групповой работы в удаленном режиме.

Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в компании.

В их состав могут входит служащие одной или нескольких организаций (например, представители поставщика и партнеров по бизнесу).

Три основных фактора, отличающих виртуальные команды от "традиционных" команд: (1) отсутствие паравербальных и невербальных сигналов; (2) ограниченный социальный контекст; (3) способность преодолевать пространственные и временные ограничения.

Виртуальные команды нередко испытывают трудности, вызванные отсутствием личного общения и непосредственного взаимодействия их членов. У них нет возможности проводить "живое" обсуждение проблем, над решением которых они работают.

1.2 Формирование управленческой команды

Насколько важно при этом учитывать специфику бизнеса? Каковы механизмы командного взаимодействия? Успешное решение этих вопросов является дополнительным ресурсом расширения любого бизнес-процесса. Можно рассмотреть данные вопросы на примере компании "Росинтер Ресторантс", которая всесторонне рассматривает технологию создания эффективной управленческой команды. Однако этого оказывается недостаточно, кроме формирования слаженной команды топ-менеджеров требуется ее систематическая коррекция. В связи с этим подробно анализируются различные механизмы командного взаимодействия. Например, диагностика индивидуальных различий персонала, исследование соотношения факторов однородности и разнообразия в команде, нейтрализация негативных поведенческих моделей и т. д. Особое внимание уделяется анализу технологий обратной связи. Адекватно и убедительно доказывается правомерность противопоставления клише "уникальный руководитель".

Так как развитие бизнеса требует новых так называемых know-how, в интеренет была найдена информация о том, что ООО "Росинтер Ресторантс" во время формирования, а также коррекции управленческой команды считает, что для оптимального сочетания политики карьерного продвижения сотрудников необходимо одновременным привлекать членов управленческой команды из внешних источников. Действительно, по мнению американских специалистов, сотрудник фирмы, чтобы достигнуть высокой должности, должен иметь за плечами как минимум десять лет стажа профессиональной работы. За этот период полученные им в вузе знания существенно устаревают. Рассмотрим оценку критерия лояльности персонала. В противовес конформизму выскажемся за лояльность как сочетание интересов руководства с интересами подчиненных, приводятся различные параметры измерения лояльности/нелояльности, предлагаются способы создания мотивирующих факторов лояльности персонала. То есть коррекция управленческой команды осуществляется неразрывно с процессом её повышения.

При формировании управленческой команды учитываются как традиционные параметры, такие, как: профессиональные навыки и опыт кандидата, - так и его личные качества (гибкость, позитивность) и психоэмоциональные особенности (оптимистичность, умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними), которые позволят ему включиться в командную работу. Коррекция управленческой команды в компании происходит регулярно в связи с расширением бизнеса, развитием новых брендов, реструктуризацией, появлением новых стратегических задач. Формирование управленческой команды в компании проходит следующие стадии:

• определяются цели, задачи каждого члена команды, устанавливаются методы рабочей деятельности;
• определяются ограничительные факторы - времени, соотношения спроса и предложения на рынке, ресурсов финансового порядка;
• происходит оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена группы;
• осуществляетсясамопрезентация новичка - завоевание кредита доверия, авторитета у остальных членов команды и подчиненных, органичное встраивание в группу;
• необходимо согласование с членами команды методов оценки достижения поставленных целей, а также задач.

Данный механизм отработан в компании технологически. Главным правилом командообразования является объединение управленцев и сотрудников вокруг стратегических целей ведения бизнеса компании и ее собственников.
При формировании управленческой команды компания исходит из обязательных требований к данному процессу: это должна быть группа единомышленников, каждый из которых четко представляет свою роль, несет ответственность и готов заменять или дополнять других членов команды.

При всей ценности "уникальных" менеджеров следует признать тот факт, что по ряду обстоятельств такой сотрудник может уйти из компании, что может повлечь сбой в системе организационных связей и серьезные бизнес-риски.
Новым управленцам предоставляется "Руководство для менеджера", в котором прописаны основные принципы корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия, принятые в компании. В "Руководстве для менеджера" представлены "золотые качества менеджера", принятые в компании и в бизнесе в целом, Корпоративный кодекс, включающий деловой этикет, методические рекомендации по проведению деловых совещаний, основные принципы администрирования, правила внутреннего трудового распорядка, положения дисциплинарной политики компании. В этом же "Руководстве" приведены основные критерии оценки работы сотрудников компании, описана система обучения, личностного и профессионального развития" сотрудников.

Адаптация к корпоративной культуре и ценностям компании происходит путем еженедельного представления новых членов управленческой команды. При помощи электронной почты, облегчающей процесс коммуникации, по офису рассылается информационный материал с фотографией, краткой историей карьерного пути и достижений и названием должности, которую занял новый сотрудник.

Способы рекрутирования членов управленческой команды. При наличии всего имеющегося многообразия подходов к рекрутированию в компании при формировании управленческой команды руководствуются в основном только двумя:

• конкретно и детально проработанной политикой карьерного продвижения сотрудников внутри организации;
• привлекаются членов управленческой команды из внешних источников.

II. Командообразования, его этапы и методы формирования команд

Практика создания управленческих команд

В последнее время различные формы командного группового управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Основная причина столь явно выраженного интереса ясна. Высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции. Люди, которые являются руководителями, а также собственниками современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет того, что необходимо использовать управленческий ресурс - новые технологии управленческой деятельности. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных управленческих команд. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс. Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, так или иначе, связан с теорией и практикой управления. Но, вместе с тем, существуют факторы, препятствующие распространению командных форм управления. Один из них связан с национальным менталитетом. Хотя страны бывшего союза традиционно считается страной коллективистов, но обычно забывают, что раньше коллективность приветствовалась.