Файл: Практика создания управленческих команд.pdf

Введение

Актуальность.

В последнее время различные формы командного группового управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс.

Но, вместе с тем, существуют факторы, препятствующие распространению командных форм управления. Само определение управленческой команды будет иметь основную роль в организации исследований, которые относятся к коллективному управлению, необходимо проводить анализ данного понятия, который показывает то, что в основном такой термин как команда зачастую применяется даже не в теоретическом, а возможно даже и в метафорическом значении, больше в виде образного сравнения, в качестве соответствия моде. Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера. «В первую очередь, менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство».

Руководитель должен уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими... и держать необходимую дистанцию. Необходимо доверять своим работникам... и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Быть динамичным... и сохранять скепсис.

Цель курсовой работы: определение критериев оценки эффективности, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

В соответствии с целью курсовой работы были выделены следующие задачи:

• Дать понятия и раскрыть сущность управленческих команд в организации;
• Выявление основных командообразующих признаков;
• На основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику  управленческой команды;
• Рассмотреть теоретические источники создания эффективной команды.

Практическая значимость работы включает в себя информацию о том, что полученные навыки, которые будут приобретены в процессе изучении технологии создания управленческих команд на примере компаний можно использовать также при создании управленческих команд в каких-либо организациях.

Руководитель обладает рядом качеств:

• Профессиональные качества;
• Личные качества;
• Деловые качества.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

• умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить задачи и распределить их среди исполнителей, координировать и контролировать работу;
• честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству при любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих позиций;
• контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
• инициативность, оперативность в решении проблем, способность быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться.

Теоретическая часть

I. Технологии формирования управленческих команд

Руководитель и его роль в командообразовании

Для практической работы по формированию эффективного руководства важно знать не столько общие положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для типичных ситуаций по руководству персоналом».

Одним из главных дел руководителей является умение привлекать именно тех необходимых специалистов, которые профессионально занимаются и будут заниматься необходимым направлением, а также в состоянии дать конкретизированную и своевременную рекомендацию. А уж руководителю решать, следовать ему или нет. Иными словами, первая главная задача каждого собственника и руководителя - создать команду.

«Итак, сотрудник организации согласен взять на себя ответственность за реализацию некоторого бизнес-процесса. Руководство, решив, что данный бизнес-процесс выгоден и данный сотрудник справится с таким делом, наделило его соответствующими полномочиями. Полномочия позволяют владельцу учредить бизнес-проект, набрать команду людей, готовых взять на себя ответственность за благополучную организацию и реализацию бизнес-процесса».

Каждая рабочая команда должна быть самостоятельной в разработке своих подходов к решению вновь возникающих проблем. Общее понимание целей и общая корпоративная идеология должны сделать этот процесс целеустремленным, однако это не должно сковывать инициативу и творчество».

Осуществление перехода к командной форме всей организации ставит перед руководством задачи:

1. необходимо заняться отбором подходящих сотрудников;
2. произвести регулировку численности команды;
3. определять постановку целей и задач совместно;
4. провести беседу во время которой необходимо объяснить, какие выгоды получит работник если результат деятельности команды будет успешным;
5. необходимо договориться о групповых нормах;
6. произвести обеспеченность прозрачности информационных потоков;
7. оказать помощь членам команды в знакомстве друг с другом;
8. произвести обучение членов команды;
9. установка системы контролирования и поощрения самоконтроля;
10. обращать внимание на поддержание командного духа;
11. производить замену членов команды, в случае если некоторые из них откажутся или по каким-то причинам не смогут (даже после обучения) работать на основании определённых стандартов и согласованными требованиями.

Важно то, что для членов команды руководитель обязан стать лидером. Иначе просто ничего не получится. Необходимо добиться уверенности членов команды в том, что они могут доверять своему руководству. Без развитого чувства взаимного доверия и уважения трудно, а может быть, и невозможно привлечь руководителей подразделений к работе.

«Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать различные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие».

«Важной стороной искусства управлять является умение формировать и поддерживать у подчиненных высокую мотивацию к труду. Опорной установкой этой мотивации может стать уважение к личности. Более того, руководитель совершает тройное зло, если не умеет вовремя заметить и поощрить инициативы людей: а) падает мотивация к повышению результатов совместного труда; б) снижается мотивация включенности работника; в) снижается общая эффективность деятельности самого руководителя».

Также одной из первостепенных задач для руководителя является то, что необходимо мотивировать - заинтересовать - своих сотрудников.

• Производить поощрение чувства сопричастности;
• Подбирать вид работы под исполнителей;
• Естественная экономическая мотивация.
• Мотивация для отстающих работников. Для этого можно использовать такую составляющую как миссия проекта – в которой будет чётко определено описание всех целей проекта, но с точки зрения его выгодности для участников, ну и в том числе для внешнего окружения реализуемого проекта.
• Необходима возможность обучения;
• Непрерывное обучение участников команды, а также долгосрочная программа подготовки резервистов. Основным моментом является тот аспект, что обучение происходит с помощью совместной деятельности, которая помогает решать проблемы. Каждый из членов команды должен иметь потребность обучиться определять, а также решать возникающие проблемы в фирме, но делать это таким образом, чтобы выводить ее на определённый уровень своего развития.

«Кроме того, руководители должны позаботиться о том, чтобы члены команды проходили профессиональную подготовку и переподготовку, повышали свою квалификацию, осваивали новые специальности и овладевали искусством межличностного общения. Чем выше способности членов команды, тем больше вероятность того, что эта команда обретет уверенность в собственных силах и научится реализовывать эту уверенность на практике».

Команда и современные подходы формирования команды. «Многочисленные свидетельства указывают на то, что команды превосходят по своей эффективности отдельных работников, если поставленная задача требует большой компетенции, производственного опыта и умения строить логические умозаключения. Когда компании проводят реструктуризацию с целью повышения конкурентоспособности, они часто прибегают к командному способу организации работы, чтобы максимально эффективно использовать способности всех работников.

Также команды отличаются умением быстро собираться, развертывать свою деятельность, переключаться с одной задачи на другую и расформировываться.

Не следует упускать из виду и мотивационные особенности команд. Команды способствуют более активному участию работников в производственных решениях.

Еще одно объяснение высокой популярности команд заключается в том, что команды демократизируют обстановку в организации и повышают мотивацию работников».

Команды, которых можно назвать успешными стремятся быть первыми, таким образом, работают на определенный прорыв, в связи с этим создаются продукты нового уровня, которые могут превосходить существующие ожидания, а также осуществляются проекты гораздо раньше запланированного графика. Они связаны общей целью, доверяют друг другу и обладают высокой степенью сотрудничества. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос.

Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: «Целое больше суммы его отдельных частей». Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Математически эти два состояния выражаются уравнениями:

Положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 10.

Отрицательный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1 + 1 = 2 (или даже -2).

Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм».

Рассмотрим характеристики, которые относятся к успешным командам и имеют положительный синергизм:

1. Каждый участник команды имеет ощущение того, что имеется общая цель, таким образом, каждый сотрудник согласен работать над тем, чтоб была достигнута цель проекта;
2. Командная работа заключается в том, что её члены готовы выполнять требования и соглашаться с полномочиями тех участников, которые имеют соответствующий уровень знаний, а также квалификации, которые необходимы для того, чтобы выполнить конкретно поставленную задачу;
3. Ко всем участникам команды должно быть одинаковое отношение, а также работа выполняется на равных условиях, это помогает достичь поставленных целей и помогает быть сплоченными, а также иметь нормальное моральное состояние;
4. Все силы команды направляются на то, чтобы решить проблемы, а не на то, чтобы заниматься выяснением отношений и конкурировать;
5. Приветствуются мнения различного толка, а также возможность свободно обмениваться ими;
6. С целью поощрения творчества, а также способности брать возникающий риск на себя, все появившиеся ошибки трактуются, как вероятность того, что человек может чему-то научиться, это не повод заниматься наказанием;
7. Участники командной работы должны самостоятельно лично для себя ставит высокие планки работы, а также поощрять друг друга, что помогает достичь поставленной цели проекта.

Многие специалисты говорят, что команды развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни. Одна из наиболее распространенных моделей включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:

1. Формирование. Данная стадия является начальной, во время которой сотрудники осуществляют знакомство друг с другом, а также начинают осознавать масштаб разрабатываемого проекта. Участники определяют основные правила, стараются установить стиль поведения, которое будет соответствовать целям проекта (определяется позиция роли, которцю они должны играть, устанавливаются ожидания относительно качества проекта), также это рассматривается в межличностных отношениях (определяется тот, кто действительно несет ответственность). Данный этап завершается в тот момент, когда сотрудники осознают, что они являются частью группы.
2. Смятение. Если исходить из названия, то данная стадия имеет довольно высокий уровень внутренних противоречий. Сотрудники соглашаются с тем, что они – это часть группы проектного масштаба, но начинается сопротивление возникшим ограничениям, так как и проект и сама команда накладывают их на их индивидуальность. Появляется противоречие по вопросу того, кто же будет руководить группой и как будет осуществляться работа.
3. Возрастает ощущение товарищества, а также общей ответственности за проект. Данная стадия завершается тогда, когда сама структура команды укреплена, и сама команда уже определила общую систему ожиданий, а также критериев того, как же члены должны вместе осуществлять работу.
4. Выполнение. Данный этап характеризуется всеобщим согласием того, что структура фирмы полностью функционирует. Команда закончила осуществление перехода от знакомства, а также выяснения того, как она будет работать, к достижению целей, которые были поставлены проектом.
5. Роспуск. Временные рабочие команды рассматриваю данный этап последней стадией их развития. Но для проектных команд имеется также и предварительная стадия завершения деятельности. Данный этап характерен тем, что команда готовится к тому, что произойдет роспуск. Работа, приносящая успех не является приоритетной. Всё внимание сосредоточено на «упаковывание» проектной деятельности. У разных членов команды может возникать различная реакция на осуществлённую работу. Кто-то может переживать из-за того, что теряется атмосфера товарищества, которая присутствовала во время проектной работы.